中國網山東臨沂11月23日訊(董世浩)在肖竹青的微信朋友圈中，幾乎每天都有溫和酒業的內容“刷屏”，有時是企業管理的心得體會，有時是市場行銷的實戰經驗，也有時候是“溫河大王”的産品形象。因為這些內容鮮活生動，很接地氣，在酒行業內有很多人愛看也愛轉發。
問肖竹青，為何這麼自信?竟然拿“商業機密”刷屏，對手學去怎麼辦，對手將計就計怎麼辦，肖竹青喝一口茶，慢條斯理地説，在目前市場階段，無論面對本區域品牌還是全國名酒品牌，溫和酒業的競爭優勢很明顯，對手無法複製。溫和要先坐穩“臨沂王”的市場地位，然後力爭成為“山東王”，並向全國市場擴張。
這是家小企業，一年多前在魯酒裏都不起眼。然而就是它，如今卻成了區域酒企的突圍樣板。一年多前剛剛被收購重組的溫和酒業，其突圍發展的核心驅動力究竟是什麼?
從半年一億，到全年4億，溫和“殺雞用牛刀”
2015年6月，四川蒙頂集團旗下鳳求凰投資管理有限公司以2.28億控股山東溫和酒業，之後的半年內，溫和酒業實現銷售額1億元，而到今年11月，溫和酒業全年完成銷售額4億元已無懸念。儘管絕對值並不大，但增長率卻非常可觀。
需要指出的是，溫和酒業所處的臨沂，是物流名城和江北最大的小商品集散地，同時也是山東省面積最大、人口最多的城市，當地白酒市場競爭十分激烈，幾乎縣縣都有強勢地産品牌，而瀘州老窖、洋河、四特等外省品牌在這裡的市場運營力度也很大。
在這種環境下，改制後重啟市場的溫和酒業能夠取得如此成績，更是殊為不易。
溫和酒業總經理肖竹青對此卻很淡定：“溫和酒業做市場，是殺雞用牛刀，我們各方面的資源配置，都達到全國領先的水準，這決定了溫和酒業在當地市場的快速增長。”肖竹青所謂的“牛刀”，包括在酒體方面，溫和酒業聘請白酒行業大師級人物李克明、吳曉萍作為技術指導，産品包裝設計則出自萬宇之手。
除了“硬體”基礎，溫和酒業在行銷和推廣等“軟體”方面也是招招生猛，把酒業領先的一整套大招密集釋放在地級市場上，同樣堪稱“牛刀殺雞”。
“白酒行業已經進入擠壓式競爭階段，像溫和這樣的區域性酒企，肯定面臨著越來越激烈的競爭形勢。”肖竹青説，靠“蠻力”去擠是不行的，必須有一套區別於對手的先進辦法，去跟對手“搶”銷量，“我通過特殊模式，多搶到一瓶銷量，就等於對方少賣了一瓶酒，這就是擠壓式競爭。”
分行業滲透，分圈層行銷，把資源整合做到極致
表面看來，溫和在市場行銷和推廣方面創意百齣，畫風奇特，而其背後有清晰的思路和章法：分行業滲透，分圈層行銷。把資源整合做到極致，這是溫和市場增長的一個獨門武器。
按照肖竹青的説法，“分行業滲透，分圈層行銷”，是溫和酒業在重啟之初就提出的口號，一年多之後，它已經變成了現實。
分行業滲透即通過跨界合作和資源共用，實現溫和産品的銷售與體驗，並給消費者帶來附加價值。
溫和酒業聯手別克汽車推出別克定制酒
溫和酒業對加多寶、旺旺等飲料公司進行分行業滲透，合作方式則是聯合舉行地面活動。如在當地的蒼山、沂水、郯城等地，均已舉行過多次這類品鑒會、訂貨會，由飲料公司承擔菜金，溫和酒業則提供用酒，每場規模可達500人以上。“現在行業競爭激烈，在市場推廣中，減少成本就是競爭力，”肖竹青説，這種跨界合作無疑達到了預期效果，為合作雙方及酒商客戶帶來了直接收益。
溫和酒業與當地手機運營商的跨界合作，則主要是雙方相互置換産品，作為促銷、福利等使用，通過持續進行，不僅能夠産生銷量，更重要的是擴大了溫和與消費者的接觸面，提升了市場消費氛圍。
事實上，溫和酒業目前已聘請臨沂市49個行業協會會長作為顧問，定期邀請其到酒廠參觀品鑒。對於分行業滲透，溫和酒業所持的核心理念是：其不僅是置換、買賣的問題，而是為多方創造複合價值，與本地各行業、各商圈結成利益共同體，這是深耕本土市場、提高行銷效率的一個關鍵途徑。
“分圈層行銷”則著眼于消費者，包括針對不同消費群體推出的個性化定制酒，針對部分群體、單位進行的動態化服務等。其中頗具“溫和特色”的是，當地各類展會均成為“分圈層行銷”的重要陣地，無論車展、服裝展、建材展、醫藥展等等，溫和酒業的産品悉數到場。肖竹青認為，分圈層行銷對酒業的未來意義非常重要，它不僅能夠帶來銷售，還具有很強的互動性和傳播性。“名酒企業現在都強調市場下沉，這聽起來會對區域企業造成很大威脅，其實這是區域企業的優勢，因為我們能下沉得更深，”肖竹青分析説，溫和酒業通過下沉到村，進而下沉到一個個消費者圈層，為本地市場奠定了牢固的發展根基。
系統來看，溫和酒業的種種怪招，基本都遵循了“分行業滲透，分圈層行銷”的主導思路。把資源整合做到極致，伴隨這個過程，酒企與目標市場的各個群體、各個圈層以及消費者緊密粘連在一起，市場增長便有了長遠而堅實的基礎。
魯酒的異類?溫和酒業是否值得借鑒?
近一年來，以洋河為代表的外來品牌持續強攻，使山東省內品牌承壓較重，關於魯酒企業接下來的走勢和命運，正在引起廣泛關注。這也使溫和酒業近期的良好表現有了更深層次意義。
肖竹青認為，相比于傳統的魯酒企業，溫和在重組之後確實發生了很大改變，或者説是被注入了不同於傳統魯酒的一些特質。
“以前，魯酒內部很和諧，都是固守根據地市場，大家沒什麼野心，日子也能過得很好，”肖竹青説，但這種狀態的長期存在，確實影響了企業發展。“發展慾望不夠強烈，就會阻礙人才引進，阻礙創新，阻礙行銷進步，這些正是當前魯酒企業的短板。”
而溫和酒業的收購方四川蒙頂集團，其董事長韓東有著豐富的酒類從業經驗，先後運營過五糧液“百年老店”品牌、還是當年追隨徐可強進入酒鬼酒的核心團隊成員，其更具全國化發展的“野心”。溫和酒業之所以在魯酒企業整體承壓的情況下加速發展，並有種種“異類”表現，與這種“野心”有著很大關係。據了解，溫和酒業在2016年完成4億銷售額的基礎上，明年計劃實現銷售6億元，到2018年力爭實現10億元銷售額。
心態不同，所以行為不同。
溫和酒業去年6月底完成重組，7月12號便舉行發佈會，500多名酒商到場，溫和酒業明確表示：“我們要對市場做前置性投入，為經銷商鋪路”。“即便時間倉促，不求完美，但溫和酒業當時必鬚髮聲，再拖下去經銷商會有心理動搖，競爭對手會乘機製造麻煩。”肖竹青説。
還是去年，肖竹青跟媒體吃了一頓飯，便當場拍板了500萬元的投放方案，為後來的經銷商上報紙拿下了版面陣地。“溫和酒業重啟的那段時間，當地廣告公司簡直就像過年一樣，”肖竹青半開玩笑地説，溫和酒業短時間內就投入了2000萬的宣傳成本，在當地營造了鋪天蓋地的宣傳效果，“所有人都在問什麼是大王來了，市場關注度一下子集中到溫和身上了。”
經過一段時間的工作檢驗，酒廠原來的一個司機被提拔成團購部經理，一個普通業務員被提拔成異業合作負責人。理由很簡單，他們是目前最適合該崗位的人選。
溫和酒廠裏，解説員帶領的參觀隊伍絡繹不絕，甚至各村鎮小賣部網點的人員也被組織來到廠裏。肖竹青給他們開座談會，講什麼是好酒，為什麼有的酒賣得更貴，為了便於理解，肖竹青把分段摘取的原理比喻成農村揚場。
為什麼要如此彪悍冒進，適當穩妥一點不行嗎?肖竹青回答，在目前市場情況下，如果我們保守求穩，那一點發展機會也沒有。別人還在做酒店的時候，我們已經把消費者驅動做好了，別人把服務做到代理商，我們要把服務做到終端，做到消費者，做到業外合作商那裏，才能“搶”出發展空間來。
溫和酒業一點也不“溫和”，與其説他是魯酒的“異類”，倒不如説是對魯酒未來做出了一些指引。
