公司觀察
“樂視模式”的核心是資本運作，卻並非“龐氏騙局”；其戰略的真正缺陷在於嚴重忽視現金流，過度地負債、過度地超前佈局，忽視了當下的經營效益。
賈躍亭發內部信反思樂視“節奏太快”。11月6日，樂視控股CEO賈躍亭發佈一封全員內部信，反思因節奏過快導致公司資金不足，宣佈要變換節奏，告別燒錢擴張並專注現有生態。
近一週內，樂視資金鏈斷裂傳聞不絕於耳，與此同時，樂視網股價也連續下跌，在這種背景下，賈躍亭罕見的反思，有危機公關的意味在內。而細究“樂視模式”的實質，其嚴重依賴融資的特徵雖然與“龐氏騙局”無涉，但樂視因此陷入被動，足以警戒公司激進擴張的風險。
“樂視模式”的核心是資本運作，但因此便認定該模式為“龐氏騙局”並不妥當。近幾年，賈躍亭本人在上市公司樂視網頻繁套現，進行個人股權質押，樂視網融資過百億，備受外界爭議。在公司經營層面，各種發佈會上概念迭出，而以市場表現看，樂視手機等産品卻反響平平。正是這種過於頻密的資本運作和經營層面不甚理想的巨大反差，使得批評樂視者認為其涉嫌“龐氏騙局”。
不過，上述質疑在法律層面上顯然並不成立，樂視如果出現問題，更多是公司的戰略、經營缺陷。與“龐氏騙局”不同，樂視的確在做硬體、做內容、做服務，從各路人才的加入，各路資本的入局看，樂視經營的獨特思路甚至可能是被看重的。
樂視戰略的缺陷在於其嚴重忽視現金流，過度地負債、過度地超前佈局，而忽視當下的經營效益，使得其抵抗諸如股價波動等外界風險的能力被弱化，因此，最終可能會被證明是不智之舉。
樂視經營重融資，激進擴張嚴重依賴融資，卻忽視了資金的使用成本需要經營業績來覆蓋。
網際網路公司的“燒錢”行為並不鮮見，在網際網路産業變革高速演進的當下，甚至具有相當的合理性，不過，作為一家市值一度過千億的大公司，樂視在資本市場和“生態佈局”上野蠻生長，也的確鮮有匹敵。
以略加保守的觀念來看，樂視生態化經營的本質就是多元化，這意味著樂視缺乏專注，相比龐大的融資，在沒有主營業務充當“現金牛”，經營盈利嚴重缺乏亮點、爆發點，甚至産品品質不被市場認可的情況下，部分停留在“生態化反”等概念上的多元化經營必然意味著對融資信譽、可持續經營能力的透支。
一家公司依賴融資進行擴張，而産品的市場表現和業績回報不能同步跟進，結果可能是資本運作越來越頻繁，類似“龐氏騙局”拆東墻補西墻的特徵越來越明顯。當然，這可能不是一家公司最初的本意。在中國資本市場的歷史上，當年的德隆係就是例子，1996年，長于融資的德隆資不抵債，但仍然憑藉新的融資度過了破産危機，但德隆係之後繼續收購擴張，最終使“德隆帝國”的危機全面爆發。
不管出於何意，賈躍亭的反思是及時的。A股市場為樂視網提供了融資便利，但歸根到底，融到的資金需要回報，對賭協議需要業績兌現，這是樂視需要直面的問題。資本市場如雙刃劍，在經營回報和擴張佈局之間尋找一個最佳平衡點，也是任何一個或大或小的商業組織都無法回避的現實命題。
□楊國英（中國金融智庫研究員）
