哈佛大學偉大的商業史大師小艾爾佛雷德錢德勒(AlfredDChandler,Jr)在描述第二次工業革命以來主要的工業領導權變遷過程中指出，凡是那些先行進入産業的企業，只要是進行了在生産設施、行銷網路以及管理層三大領域的三個層次投資的，便有可能利用速度經濟實現規模經濟，從而獲取對工業主導權的爭奪。在最近的研究中，錢德勒不僅對這三個層次的投資進行了序列化的描述，更是引入了技術研發這一日顯重要的支柱。2002年，國産手機的洶湧大潮無疑是對“錢德勒企業(ChandlerFrims)”的前兩個層次投資的一個極好的佐證。

    -國産手機市場佔有率已達30%

    先把東西造出來，然後迅速地把它賣出去。今年國産手機的生産線如雨後春筍紛紛開工，各路行銷人馬更是大有水淹七軍之勢，美女靚仔的形象代言人，一茬一茬地吸引著國人的眼球。經過了家電、PC兩大産業磨煉的國産廠商，已經把“用速度打擊規模”這一戰略發揮到淋漓盡致。

    年末，來自資訊産業部的數據表明，國産手機的市場佔有率已從去年的10%左右飆升到了30%，而這一比率在國産手機的主戰場———二、三級城市則更高。在這些成績的鼓舞下，各大國産手機廠商明年的計劃出貨量都以數百萬計，頗有些一決生死的味道；而一些廠商的預言更具爆炸性：“明年國産手機市場佔有率將突破60%，而2004將到達80%。”這一勢頭，大有一個五年計劃就將諾基亞和摩托羅拉掃地出門之勢。

    然而我們必須要清楚，60%意味著什麼？它不是一個30%加上另一個30%。我們的對手是誰？是1865年成立的諾基亞和1928年以來不敗的摩托羅拉。

    -大城市第一次換機高潮將至

    人不可能兩次踏進同一條河流。2002年我國手機行業所具有的一切有利條件也許在未來的年份中都將不復存在。首先，在類似的速度戰略下，國産手機已經沒有更多級別的城市可供逐次開發；其次，隨著中國逐步融入WTO，被1999年資訊産業部5號文件所阻攔在中國市場外的大批日韓廠家將從幕後走向前臺，而這些廠家則恰好是國內廠商的晶片與機型的主要提供商；而在國內低端市場上，也絲毫不要懷疑跨國巨頭通過對國內廠商的渠道戰略學習，實現：“大規模、高速度”的可能；第三，從2003年開始，國內市場的主要增長點將由二、三級城市的一次性購機轉為重點大城市的第一次換機高潮，以及新技術(CDMA、GPRS)開始逐步爭取市場，甚至高性能的第三代移動通訊終端開始提前衝擊高端市場；此外，隨著手機産業鏈成本的逐步透明化，以及國産手機在廠家、渠道商所塞進的庫存越來越多(去年5月底，行業庫存就佔了市場投放量的14.6%，直逼當年彩電價格大戰的14.7%)，一場註定要淘汰大批選手、削平行業平均利潤的價格戰在所難免。而這一切對於在這一階段蜂擁而上，相互抄襲發展與産品推廣戰略、積澱不深的部分國內企業而言，著名戰略學家邁克波特(MichaelE.Porter)所描述的那種“戰略聚焦(StrategyFo鄄cus)”所帶來的殘酷淘汰即將變成現實。

    沒有沉睡的城池，沒有不變的江湖。

    直面未來，重新盤點2002年，國産手機正是站在了一個微妙的境地：已經衝到崛起的邊緣，挑戰巨頭的門檻已經到達，然而門檻的另一邊———如何實現長期有效的規模銷售依然遙遠；如何能夠由局外殺出的草莽英雄，變成新的百年老店。這一種新的市場挑戰，是國有廠商未曾嘗試過的。-國産手機要打持久戰

    如何從這後進的勝機與主導的尷尬所形成的矛盾中異軍突起呢？

    這是一場持久戰。隨著市場的變化以及份額的上升，國産手機必須得實現由遊擊隊變成正規軍的角色變換，國産手機也不得不花很大的力氣去建設“規模”，這一規模著重體現為足以傳遞産品差異化資訊的市場網路，它要裝載性能指標、個性化功能以及品牌的文化蘊涵，而不再僅僅是在銷售人數上的優勢。同時，隨著手機性能的升級以及正規軍的量化銷售需要，市場要求廠家實現由局部突破到全面跟進或領先的變化，從而能夠在産品的所有環節上都能夠應對大批量顧客的挑剔；這是對廠家在生産流程與設計能力中所提出的新要求，更是需要企業從市場、銷售、服務等環節一環扣一環地緊密發展。更為關鍵的是，隨著更多的國外廠商憑藉WTO規則對中國市場的直接進入，我們很難想像中國企業能在沒有自有技術的基礎上與自己的技術提供商進行針鋒相對的競爭，技術研發的進一步要求已經不容規避。

    基於這些新的要求背後的是什麼？我們從大師錢德勒的昭示中已經得出答案，這場持久戰的關鍵在於企業的第三層次投資，也就是在於企業的管理能力。

    規模化決戰的關鍵在於企業是否能夠把新進入者的突襲能力轉換為足以長期跟隨，同水準競爭，甚至引領産業發展的能力。這就需要企業能夠管理一個對市場的深刻理解以及品牌運營基礎上的行銷網路。而目前手機作為無線通信時代多元綜合的一個連接的終端，主導企業必須要具有貫穿資訊、傳媒與娛樂等諸多行業的整合管理能力，才能夠使自身的産品開發與推廣策略突破國內手機原有的“一事一議”的慣例，從而真正實現對市場脈搏的長期把握與主導。同時，技術研發也不是一個純粹的技術過程，它需要管理結構對市場的判斷以及對技術軌跡的主導，更需要企業內部的系統整合。根據TCL、波導、科健以及CECT在同業中的毛利潤率對比，也證明了有效的追加技術投資是降低成本、增強企業生存能力的不二法門。聯想與廈華合作的同時與TI合作，年終的LegendWorld則讓人看到了國産廠商在無線終端應用上的強大決心。套用一句最近在IT圈裏面很熱門的話：“你們可以質疑我們的能力，你們可以質疑我們的技術，但你們不能懷疑國産手機追求技術的決心。”-産業新格局即將形成

    沒有一個百年老店是扯著嗓子喊出來的。

    誰最有望在矛盾中率先突破？首先我們應當認識到，競爭能力的建立是一個不可一蹴而就的漫長過程；而高度激烈的國內競爭，又加強了在企業管理能力上的優勝劣汰。家電派中的TCL、康佳，通信派中的波導都已經在這一領域中積累了豐富的經驗，無論是在技術研發上，還是在渠道網路的建設上，都已經取得了一定的領先優勢。這一先行者優勢，使他們在決戰的序曲中依然會扮演起旗手的角色。

    同時最有可能突破的廠商還有來自於IT産業的聯想。聯想在國內手機市場的優勢是綜合性的。

    首先，作為國內IT産業的先驅者，聯想多年來在技術上累積深度使其他同行都難以望其項背；而這一技術聲譽，又將為聯想通過戰略技術聯盟的國際合作提供良好的技術平臺；同時聯想的技術積累是在高度競爭的PC本土市場上逐步積累起來的，因而作為技術戰場上的逐鹿者，聯想具有一個完全市場導向的研發基礎。

    其次，聯想基於整個IT産業，其“一環扣一環”的發展思路適合目前産業軌跡發展的需要。出於手機在無線通信的綜合終端的位置，聯想在其發展道路上對PC、網際網路、掌上電腦、數位設備等領域的積澱必能對聯想手機産生強有力的支援。這一相關的支援雖然可以部分通過外購(outsourcing)獲取，然而作為一個嘗試著要去把握産業脈搏、主導發展的企業而言，對特定領域技術特徵與需求特徵的理解，以及對其長期發展趨勢的把握，則是絕不可由大街上買到的。

    再次，聯想具有本身的品牌優勢。聯想這一協同PC效應的品牌優勢，已經在國內消費者的心目中樹立起其時尚而穩重、銳意進取而服務備至的良好形象。這又將是聯想手機在新一輪手機換機高潮以及新技術、新機型、新制式的引入中一個極其有利的平臺。

    至關重要的是，從歷史經驗看來，聯想PC的成功在於其管理。作為一個組織整體，聯想已經具備了這種綜合多樣化的顧客需求和技術路線，管理龐大的行銷網路與生産線，整合多行業融合與品牌運營的能力。只有深重的管理能力積累，才能夠將以上各種優勢整合為勝勢，從而建立起一種系統整合的組織能力，才得以在一個動態的、變幻的市場中把握方向。

    送走2002年的輝煌，國産手機將面臨的又是一個從未面臨的新格局。市場與競爭從來都不是一成不變的，隨著新的産業格局的形成，市場重點與市場需求不復相同，利潤的結構已經變化，競爭的焦點悄悄轉移。而只有那些堅定不移地完全貫徹三重投資，加強在管理能力投資，在技術進步上從不放鬆的企業，才有可能在即將到來的這場決戰中走得更遠。沒有永恒的戰略，只有永恒的競爭。（楊柳）

     《北京青年報》 2003年1月30日