華遠、華潤、萬科的“三角”關係，近來頗引人注目。這個堪稱經典的資産重組案例，為我國房地産業迎接入世後國外資本的衝擊，促進規模化、規範化的發展，留下三點重要啟示。

    國際資本已進入中國房地産業

    記者：華遠、華潤、萬科的“三角”

    關係，被近來的媒體炒得沸沸颺颺，這一堪稱經典的重組案例，不啻為中國房地産界的一次巨震，它給業界人士留下了很多思考的空間。

    王石：就華潤和華遠分家這件事的結果來看，可以説國際資本已進入中國房地産業。華潤公司是有中資背景的香港公司，因此華潤公司控股華遠和萬科實際上是國際資本介入中國房地産市場的一種表現。它對華遠的控股是通過在香港市場資本運作實現的，是一種很規範的國際化的資本運作方式。

    記者：在房地産業，華遠可以説是國際資本一步到位的企業。1995年華遠集團把主要股份賣給華潤集團，華潤集團以“北京置地公司”的名稱在香港上市，並通過“北京置地”控股北京華遠房地産公司。現在華潤又得到華遠地産18％的股份，再加上從別的小股東處得到的3％的股份，華潤已擁有華遠地産91％的股份。

    王石：市場是不斷變化的，兩個重組的公司在企業文化和經營方式上會發生分歧，為了便於管理，股份公司可以收回股份化的資本，實行私有化或者個人化。華潤逐步買下華遠房地産股份的目的就是為了便於資産重組和資源管理。

    “三角”關係 帶來三點啟示

    記者：萬科是90年代初在國內上市的第一批房地産公司，到2000年，籌集資金也只有17個億。華遠集團從1995年開始從事房地産開發，卻在短短6年時間裏，資金規模達到了25個億。這主要是得益於華遠與華潤重組，在香港市場籌集國際資本。

    王石：由此看，作為資金密集型的房地産公司，只有打通國際融資渠道，才能加快公司發展速度。這是啟示之一。實際上，華遠就是在華潤控股之後，在1996—1998年三年期間迅速發展起來的。當然，萬科可以發行B股，但籌集資金的能力遠沒有華遠在香港資本市場公開化融資能力強。2000年，萬科引進華潤的目的，就是為了打通國際資本融資渠道。

    記者：我注意到，華潤最初控股華遠地産時，仍由華遠房地産公司的職業經理人管理和運作公司，華潤沒有介入公司的管理。但到了2000年，華遠的管理層出現了變動，董事會進行了人事調整，聘請萬科集團原天津公司經理郭均為總經理。此時，資本説話了。

    王石：2000年整個房地産市場發生了變化，華遠公司的運作方式已經不能適應這種變化，不符合國際資本的要求。美國納斯達克股票市場對IT行業幾家國外上市公司都是這樣，對不符合國際資本運作方式的，一是更換主要經營者，二是淘汰出局。

    IT行業是這樣，傳統房地産行業也是如此，只不過IT行業換的更快。我國傳統企業在根據資本需求，改變經營方式方面明顯落後國際資本運作方式。因此，企業要有充分的思想準備，國際資本一旦發現經營方式不符合要求，就會立刻更換經理人。這是啟示之二。

    記者：有人認為，在華潤的大棋盤上，品牌的衝突是華遠自斷其臂的重要原因。

    王石：強勢企業之間的合作之所以困難，關鍵是它們的企業文化不一樣；相反，強勢企業與弱勢企業合作則相對容易。國際上大企業兼併80％最終不成功，説到底還是企業文化不同，難以融合，不能起到一加一大於二的作用。

    所謂企業文化，一是指企業的經營理念和方法；二是這種企業文化，不僅要企業認可，還要得到社會認可，要是同行學習、模倣的榜樣。華潤入主華遠時，是認可華遠的經營方式，換句話説是認可華遠的企業文化。2000年，華潤選定萬科天津公司經理為華遠公司經理，這是對華遠公司經營方式轉變的一個重大步驟，也是對萬科經營理念的認可，不是一種純粹的巧合。華遠擔心這種變化會整合原有的企業文化，所以最終寧可選擇撤出，也不願改變。但並不是所有強勢企業文化都是互相排斥的，總有結合點。

    抓住房地産業發展的好機遇

    記者：房地産行業是一個週期性非常強的行業，上一次房地産行業高潮發生在1992、1993年，其後經歷了長達6年的衰退與蕭條階段。2000年，我國房地産業快速增長，投資額及銷售額分別增長19.5％和30.1％，今年前8個月，這兩個指標增速進一步加快，分別達到32.1％和38.3％。目前房地産市場主要擔心兩個問題：一是水份，二是泡沫。

    王石：現在的房地産市場與1993年的情況相比有本質區別。第一，1993年真正的房地産商不多，主要是房地産投機商人。而現在的房地産商是以開發為主。第二，1993年買房以炒為主，而現在以用為主。第三，1993年銀行沒有按揭貸款買房，1998年實行按揭，資金形成了良性迴圈。第四，1993年政府對房地産業發展無明確規劃，現在政府對城市發展有清醒的規劃。

    記者：您認為現在國內房地産市場有多大潛力？

    王石：按國際標準，每人平均GDP達到13000美元時，房地産市場達到飽和；到7000美元時增速放緩，以4％—5％的速度增長。現在我國城市每人平均GDP是1200美元，所以房地産業會長時期增長，無論對現在的房地産開發商和想進入房地産業的開發商來説都是好時機。

    記者：原來不是搞房地産的公司進入房地産市場後也有了很大的發展，如新希望集團，一直是國內的飼料大王，進入房地産市場後，預計今年房地産的營利已經超過了主業的營利，這是一個完全外行的企業進入房地産業取得成功的典型。萬達是一個以物業、不動産為主的一個企業，因贊助的足球隊而出名，近兩年借用“萬達”的影響力在全國迅速開發住宅項目，勢頭很猛。第三個例子是中遠。中國遠洋公司制定了一個“登陸計劃”，這個計劃之一就是房地産，它的第一個項目是在上海做的，很有影響力。“外行”入市，不乏成功範例，但中國房地産業這樣“散兵遊勇”式的發展不是長久之計。

    王石：在我國房地産市場有廣闊的發展前景，而且房地産行業本身又沒有形成壟斷局面，所以不僅對房地産行業本身是一個良好的發展機遇，而且對新進入的房地産企業也是一個很好的機會。對現在的房地産企業本身來説，我國面臨著加入WTO後國外資本的進入，會加速房地産行業企業之間的整合，那麼房地産企業就面臨著兩個選擇，一是做大，二是做精。房地産業同家電行業只有形成規模經營才不會被淘汰的情況不同。房地産行業的地域性決定它可大可小，可以規模開發，也可以小而精的開發。按照國際統計，最後會形成一個“二八分割”的格局，即20％的公司做80％的市場，其他80％的小公司做剩餘20％的市場，所以選擇哪個市場要慎重。對新進入房地産的公司來説，在不懂房地産的情況下，如果本身有資源、有資金或有項目，一定要找專業的、有實力的公司合作，這是對新進入房地産市場的公司來説風險最小的選擇。

    《經濟日報》 2001年11月28日