聯想驚險一跳，帶給業界的震蕩剛剛開始。昨天，卸任聯想董事局主席的柳傳志接受記者採訪，回應了外界的種種疑問。柳傳志説，聯想有能力讓ＩＢＭ的ＰＣ業務營利，並購的風險也不像外界想像得那麼大。最壞的結果是高層分裂，隊伍崩潰，所以他認為，並購之初，最關鍵的是雙方高層的團結。

聯想擅長毛巾裏擰水

記者：對於聯想此次收購，外界有評論認為，這是一場危險的交易，你認為聯想讓ＩＢＭ的ＰＣ營利的勝算能有多大？

柳傳志：ＩＢＭ的ＰＣ毛利率是２３％，還虧損，聯想的毛利率是１４％，可是聯想還能有４％－５％的凈利潤，這就是攤銷的問題。ＩＢＭ總部的成本過大。好比一個要過豪華生活的老頭，靠三個兒子來供養，大兒子是做銀行的，二兒子搞房地産，三兒子是炸油條的，儘管油條炸的不錯，但是要承擔這個事情很困難，所以ＩＢＭ也願意把它分出來，好專注做其他的業務。ＩＢＭ就好比是穿著西裝賣油條，ＩＢＭ的ＰＣ業務是可以營利的，只是它不應該在ＩＢＭ，因為攤銷太重才虧損。

聯想從一開始就明白自己幹的是“毛巾裏擰水”的買賣，聯想就善於做這個工作。再有一點，合作以後，會有很強的合同效應出來。最典型的就是在採購上，ＩＢＭ採購的單子中有的器件價格遠高於我們，而我們有的器件價格遠高於他們，並購之後，不但採購的量大了，價格也會低，這就是很大的利潤。

細節改變收購命運

記者：有人認為聯想收購ＩＢＭ的ＰＣ業務是花錢租品牌，你怎麼看？

柳傳志：關於這次收購，我也聽到不少質疑的聲音。但聯想這次買到了“能解決自己問題的業務”，即國際化需要的大量人才、品牌、研發能力、完整的渠道和供應鏈。收購完後的聯想擁有全球１６０個國家的龐大分銷和銷售網路以及廣泛的認知度。ＩＢＭ將成為聯想的第二大股東。

記者：聯想此前也進行過收購，但非常成功的案例少，這次為什麼下了大決心？

柳傳志：是什麼細節改變了我的態度，讓我從開始的不同意到後來的同意呢？談判正在進行時，我接觸到ＩＢＭ總部的一些高層員工，他們被委任負責與聯想談判時，都表示出了積極的態度，三個副總裁都非常樂意擔任這個工作，這給了我信心。此外，我發現聯想和ＩＢＭ兩家公司的“工作語言”非常接近，溝通起來很容易，這是很重要的。

負債率不到警戒線

記者：外界認為聯想傾其所有進行鉅資收購，存在著資金謎局，起碼是資金鏈條緊繃，似乎很危險？

柳傳志：我很奇怪，不知道懷疑者是根據什麼來下結論的，因為我覺得聯想不存在任何現金問題。收購ＩＢＭ時，發行給ＩＢＭ的６億美元股票就不用多解釋了，至於６．５億美元現金，楊元慶把手中的１．５億美元放進去，同時還留出２．５億美元現金備份，以應付一些突發狀況。然後再做４億美元的借貸，發行１億美元至２億美元的新股。我們的負債率僅有２７％，離國際通行的警戒線５０％還很遠。

記者：並購之後，外界非常關注電腦和筆電的品牌問題，新聯想會怎麼做？

柳傳志：前１８個月，我們完全使用別人的品牌。１８個月後就開始介紹聯想ＩＢＭ的品牌。在這個品牌實行的過程中，正好是２００８年的奧運會，聯想是ＴＯＰ的贊助商。等到２００９年，就要打出聯想的品牌。

北京娛樂信報２００４年１２月１４日