聯想驚險一跳,帶給業界的震蕩剛剛開始。昨天,卸任聯想董事局主席的柳傳志接受記者採訪,回應了外界的種種疑問。柳傳志説,聯想有能力讓IBM的PC業務營利,並購的風險也不像外界想像得那麼大。最壞的結果是高層分裂,隊伍崩潰,所以他認為,並購之初,最關鍵的是雙方高層的團結。
聯想擅長毛巾裏擰水
記者:對於聯想此次收購,外界有評論認為,這是一場危險的交易,你認為聯想讓IBM的PC營利的勝算能有多大?
柳傳志:IBM的PC毛利率是23%,還虧損,聯想的毛利率是14%,可是聯想還能有4%-5%的凈利潤,這就是攤銷的問題。IBM總部的成本過大。好比一個要過豪華生活的老頭,靠三個兒子來供養,大兒子是做銀行的,二兒子搞房地産,三兒子是炸油條的,儘管油條炸的不錯,但是要承擔這個事情很困難,所以IBM也願意把它分出來,好專注做其他的業務。IBM就好比是穿著西裝賣油條,IBM的PC業務是可以營利的,只是它不應該在IBM,因為攤銷太重才虧損。
聯想從一開始就明白自己幹的是“毛巾裏擰水”的買賣,聯想就善於做這個工作。再有一點,合作以後,會有很強的合同效應出來。最典型的就是在採購上,IBM採購的單子中有的器件價格遠高於我們,而我們有的器件價格遠高於他們,並購之後,不但採購的量大了,價格也會低,這就是很大的利潤。
細節改變收購命運
記者:有人認為聯想收購IBM的PC業務是花錢租品牌,你怎麼看?
柳傳志:關於這次收購,我也聽到不少質疑的聲音。但聯想這次買到了“能解決自己問題的業務”,即國際化需要的大量人才、品牌、研發能力、完整的渠道和供應鏈。收購完後的聯想擁有全球160個國家的龐大分銷和銷售網路以及廣泛的認知度。IBM將成為聯想的第二大股東。
記者:聯想此前也進行過收購,但非常成功的案例少,這次為什麼下了大決心?
柳傳志:是什麼細節改變了我的態度,讓我從開始的不同意到後來的同意呢?談判正在進行時,我接觸到IBM總部的一些高層員工,他們被委任負責與聯想談判時,都表示出了積極的態度,三個副總裁都非常樂意擔任這個工作,這給了我信心。此外,我發現聯想和IBM兩家公司的“工作語言”非常接近,溝通起來很容易,這是很重要的。
負債率不到警戒線
記者:外界認為聯想傾其所有進行鉅資收購,存在著資金謎局,起碼是資金鏈條緊繃,似乎很危險?
柳傳志:我很奇怪,不知道懷疑者是根據什麼來下結論的,因為我覺得聯想不存在任何現金問題。收購IBM時,發行給IBM的6億美元股票就不用多解釋了,至於6.5億美元現金,楊元慶把手中的1.5億美元放進去,同時還留出2.5億美元現金備份,以應付一些突發狀況。然後再做4億美元的借貸,發行1億美元至2億美元的新股。我們的負債率僅有27%,離國際通行的警戒線50%還很遠。
記者:並購之後,外界非常關注電腦和筆電的品牌問題,新聯想會怎麼做?
柳傳志:前18個月,我們完全使用別人的品牌。18個月後就開始介紹聯想IBM的品牌。在這個品牌實行的過程中,正好是2008年的奧運會,聯想是TOP的贊助商。等到2009年,就要打出聯想的品牌。
北京娛樂信報2004年12月14日