據介紹，按協議規定：總資産17億元的郎酒集團將把除商標、商譽、技術專利等無形資産，天地寶使用權之外的所有資産和債權債務，以49億元整體轉讓給總資産僅6億元的寶光集團，其“雙贏”模式為國有企業改革探索出了一條成功之路。

    體制禁錮欲嫁“郎”

    原郎酒集團公司是古藺縣屬國有、國家大二型企業。風雨數載，郎酒由一個小酒廠不斷發展壯大，成為擁有17億元資産的集團公司，被譽為四川名酒“六朵金花”之一，成為古藺縣骨幹支柱産業。然而，在市場經濟浪潮不斷衝擊下，郎酒內部政企不分、權責不明、管理不嚴等體制和機制上的一些深層次矛盾和問題也就在激烈的市場競爭中暴露無遺。面對壓力和挑戰，政府果斷作出決策：“改制，放水養魚”！而擁有靈活的經營機制、優秀的企業經營管理人才、龐大的市場網路和成功的企業運作經驗的寶光集團，首先被政府相中，“綵球”意欲拋向寶光，雙方“情投意合”願成眷屬。

    揚帆正是順風時

    寶光集團開始託管時，郎酒銷售業績正處於下滑階段。寶光集團董事長汪俊林親自出馬，用了70天時間，穿梭于全國27個城市，宣傳遊説，理順渠道，成功制止了銷售下滑的勢頭，提高了企業效益，實現了“兩升一降”：銷售收入上升，效益上升，銷售費用下降。尤其最近三個月，銷售收入達到18億元，比去年同期增長近30％。

    在正式託管期間，為加大郎酒內部改革，董事長汪俊林舞起了他的管理魔杖：把原來的27個部門砍為7個部門，工作效率提高了，生産成本由此降低了20％。同時，企業嚴格按照《勞動法》和市委文件及相關法律法規，制定郎酒集團內部改制方案，集團班子思想統一、活力增強了，企業形象在員工心中提高了，郎酒品牌價值迅速得到提升。

    優勢互補鑄輝煌

    據業內分析，寶光集團迎娶郎酒集團，成功打造了一艘資本旗艦。據悉，寶光集團現已形成三足鼎立的産業格局（即藥業、房地産業、郎酒），其中郎酒集團的發展，汪俊林這樣描繪：“今年5億，3年內力爭達到10億”。同時，寶光集團將充分發揮體制、人才、政策、銷售優勢，盤活沉澱資産。在行銷方面，重視郎酒品牌形象，分檔次品牌整合，搶佔高價位的城市市場和低價位的農村市場。預計在年內郎酒集團上繳財政稅收將比去年翻一番，力爭三年內創瀘州納稅第一。（任　芳）

    經濟日報 2002年03月29日