全球成長最快的200家企業中，只有16％的公司能夠保持10年以上的高速成長；我國的IT企業在近20年間，有近90％的企業被淘汰，其中像聯想、用友這樣保持持續高速成長的企業屈指可數。要實現企業的高成長，全球“五大”專業服務機構之一的德勤國際提出: 企業管理者必須了解企業成長的規律，防範和解決企業在每一個成長階段遇到的問題。科學的企業管理應該根據企業自身在不同的成長階段所面臨的不同問題及時作出調整，實施綜合性動態管理。

    企業高成長的重要性

    德勤國際的中國業務主管合夥人關德銓（德勤高科技高成長中心負責人）介紹：德勤國際集團自20世紀70年代以來對全球高科技高成長企業進行追蹤研究，研究成果顯示：

    高成長公司必然為其投資者帶來高回報。對1994年到1997年全球成長最快的200家公司的調查表明，這200家高成長公司給其投資者帶來的平均回報達到45％。

    高成長公司具有在要素市場上的競爭優勢。資金市場：與其他公司相比，高成長公司對資本市場上的投資者具有更強的吸引力，能以更合理的代價獲得更多的發展資金。如微軟公司因其Windows等産品的市場地位，其股票一度成為美國股票市場上市盈率最高的股票，資本市場為微軟公司的成長提供了不盡的資金保障。人才市場：高成長公司為員工提供更多的發展機會，因而更能吸引和留住優秀人才。産品市場：高成長公司不斷吸引優秀人才加盟，充足的資金又支援優秀的人才不斷開發市場領先的産品或服務，保證高成長公司在産品市場保持領先地位，確保較高的市場地位、市場份額和邊際利潤。

    實現高成長難，實現持續的高成長更難。高科技産品或服務的特點是前期投入巨大，産品的生命週期短，公司只有實現高成長才能保證投資回報。據德勤國際集團逐年對全球200家成長最快公司的跟蹤調查表明：每6家公司只有一家能夠保持10年以上的高速成長。一旦高成長公司的成長表現停滯，其中僅有1/3的公司能夠恢復高速增長。

    綜合性動態管理，是企業實現高成長的主要手段

    經過長期的研究，德勤國際有了一整套為高科技高成長企業提供服務的成熟經驗和方法。德勤高科技高成長中心借鑒國際上先進的管理理論並結合中國的實際情況，率先提出了操作性強的綜合性動態管理理論。

    綜合性動態管理主要體現在綜合性和動態管理。綜合性指企業實行切實可行的管理流程和管理決策，使企業能夠同時在産品市場、人才市場和資金市場獲得競爭優勢，且能兼顧相互之間的關係。

    動態管理指公司成長具有一定的規律性。通過對公司成長的調查分析，可以將一個公司的成長週期分為5個階段：初創期、青年期、中年期、成熟期和衰退期。每個成長階段都有自己的管理重點和階段性特色（見附表）。

    對於綜合性動態管理，關德銓進一步解釋，企業管理者雖然不知道將來會發生什麼具體問題，但他們完全可以知道企業當前處於什麼成長階段（對照附表），在某一成長階段，企業遇到的一些關鍵問題是相同或相近的，這時企業會及時調整管理重點，用一些具體方法防範和解決這一階段遇到的問題。比如國內一些網路公司由於處於初創時期，融資能力不強，資金易出現問題，如果在發展中不能解決這一問題，這些公司最終可能會倒閉。

    動態管理不是變動管理，也不是變革管理，不是企業出現重大變化而針對這一變化進行管理。動態管理是每時每刻地管理，因為企業在每一階段都在不停地發生變化，都會出現新問題。動態管理也可理解為，企業要根據成長規律，考慮到各種可能將要發生的事情，讓管理者有心理準備，能夠進行預防。這不是頭痛醫頭，腳痛醫腳，而是管理者知道企業可能出現什麼問題，先來預防。

    例如，企業在初創期，需要的是強有力的領導，稱之為強勢管理，但發展到下一個階段，這種強勢管理就會有負作用，會出現獨斷專行，易成“一言堂”。一旦企業出現重大決策失誤，就可能會使企業永遠消失。其實這樣的例子可以舉出很多。企業經過初創期的強勢管理，就應該考慮讓創始人退出管理層，引入專業管理人員。如果只是創始人想引入專業管理人員而自己仍處於領導地位就易産生矛盾，因為專業管理人員的工作是按照規律性進行科學管理，許多做法會和創始人發生衝突，這種衝突結果會導致企業成長放慢。美國蘋果電腦公司的初創期，就是實行的強勢管理，等到青年期，公司就進一步實行規範的科學管理，引入與此相配的管理人員，讓初創者徹底離開管理崗位。

    企業實行綜合性動態管理，具體操作起來也會遇到各種各樣的問題，對於這些問題應該採用不同的管理方法和手段加以解決。德勤國際集團成立高科技高成長中心就是把它們對高成長公司研究的理論、方法和經驗引入中國，協助中國企業尤其是高科技企業實現高成長。

     《電腦世界》 2001年8月21日