企業是國家技術創新的主體，而在全國科技獎勵大會這一“檢閱台”上如此表現，反映出我國企業整體科研水準亟待提高這個事實。更大的危機來自外部，20世紀90年代以來，跨國公司在華的競爭策略從以利用本地廉價勞動力為主的製造導向，轉變為利用我國智力資源、人力資源為主的技術導向，開始分享我國的“創新蛋糕”。

    據外經貿部的統計，目前已有十幾個國家和地區的企業在華設立了100多家研發機構，其中30多家已形成相當規模。預計未來5年，跨國公司來華投資研發機構的數量還會比現在增加一倍。研究院，已成為中外企業之間新的較量。

    研究院：競爭力之源

    伴隨著科技創新步伐的加快，企業在技術創新體系中扮演的角色已不僅僅是新技術的需求者，而且是新技術需求的最先捕獲者、新技術發展的倡導者、新技術開發的主要出資者和發明創造者。

    作為一股新興的科研力量，企業研究機構也開始在我國高科技産業中發揮重要作用。科技部火炬高技術産業開發中心主任趙玉海介紹説，目前，以企業為主體的技術創新的框架在逐步形成，一批大企業已建立了自己的企業研究院，具備了一些超前3到5年的研發能力，也初步掌握了一些核心技術。在“863”等國家科技創新項目中，越來越多地出現了企業研究院的身影。

    差距不僅僅是投入不足

    中外企業研究院之間的差距是明顯的。首先是投入不足。微軟全球2002財年的研發費用是53億美元，佔營業收入的21％；英特爾2002年在研發方面的投入也增至41億美元。去年10月，我國規模最大的一次科技統計調查顯示，2000年全國科學研究與試驗開發（R＆D）經費支出896億元，其中，各類企業研發支出佔60％，僅與微軟今年的投入相當。

    其次，是缺乏順暢高效的轉化機制。企業的技術轉化機制涉及兩個層面，一是如何與外面的科研院校之間進行合作和轉化，如合作開發、委託開發、技術並購等；二是研究院內部的管理保證，以及公司內部研發與生産、市場、服務等各個環節的轉化和連結。聯想研究院院長賀志強認為，研究開發只是技術和産品成功的一個環節。一個創新的技術要真正獲得市場意義的成功和用戶的認可，研發的功勞只佔不到30％，更重要的是生産、銷售、品質控制、服務等環節的協同配合。因此，順暢高效的轉化機制，離不開企業高效的管理能力。

    差距還存在於對企業研究院功能的理解上。不少人對企業研究院定位不清，或希望能在很短時間內和跨國公司研究中心“過招”，或經常將其與科研院所作比較。微軟亞洲研究院院長張亞勤認為，企業研究院最重要的任務有三：思考戰略、創造知識、孵化産品。特別是思考戰略，研究院作為企業的智囊團，應成為企業産品技術戰略的制定者。

    賀志強解釋説，企業研究院首先應當滿足企業現階段發展對技術的需求，同時又能推動企業未來的技術進步和核心競爭力的提高。這意味著研究院一要解決企業在現階段滿足市場需求時遇到的問題，即市場驅動問題；二要準確判斷未來技術發展方向，為企業長遠發展提供具有競爭力的技術和産品，即解決技術驅動問題。很顯然，技術和市場兩個輪子是企業研究院的發展驅動力。聯想目前是二級開發體系，即事業部研發中心和公司級研究開發機構———聯想研究院，研究院的責任是滿足事業部和公司未來戰略發展的需要，這正好體現了企業研究院定位中的兩個方面。

    合作共用潛力大

    有數據表明，中國科技競爭力排名從1998年的第十三位下降到2000年的第二十八位。春蘭集團研究院院長沈健認為，不能簡單地將科技競爭力排名下降等同於科技實力的下降，因為在這項科技競爭力排名中，企業技術合作、科研機構與企業間的科技轉換等也是重要的考核標準，而我國企業技術合作的排名從1999年的第二十五位下降到2000年的第三十五位，科研機構與企業間的科技轉換排名從1999年第二十三位下降到2000年的第三十九位，拖了我們的“後腿”。

    在技術創新日新月異的今天，尖端技術很難再由一家企業、一個人獨立完成，只有各企業合作互補、資源共用，各産業良性互動、成功連結，構建開放式的科研平臺，充分利用好全社會的資源，我們的競爭力才能得到提高。據悉，科技部最近正在組織12個重大專項的實施，其中一些項目，企業將成為實施主體，而重大技術攻關，正是引導企業之間加強研究開發聯盟、促進産學研之間協作、提升研發能力和核心競爭力的有效途徑。

    《人民日報》 (2002年03月04日第三版)