如同外國企業進入中國一樣,中國企業也必須走出去,但一定要立足於自身優勢。從某種程度上説,走出去容易,凱旋很難。目前國內許多企業開始制定全球化戰略,但這些企業的國際化道路究竟應該怎麼走,哪些企業有成功的可能,應該作出縝密的分析。
在國際市場上,一個企業的競爭優勢表現在如下幾個方面:第一是成本優勢,即生産同樣産品的成本比別人更低。比如中國國際集裝箱集團公司之所以成功,就是因為成本比南韓、新加坡在華企業的同樣産品低10%。第二是産品優勢,即産品的差異化優勢,産品的與眾不同。比如聯想電腦與IBM相比更適合中國人使用,因此對中國的消費者就形成一種特殊的吸引力。第三是品牌優勢,在技術性能完全相同的情況下,消費者願意為品牌多付錢。
這三者之中成本優勢的形成相對比較容易,只要是大規模生産,只要進行資本投入就可以獲得。産品優勢的積累相對難一些,因為要讓自己的産品與別的企業不一樣,就要依賴於産品設計,依賴於R&D以及對客戶的了解。而企業的研發能力、核心技術的積累則需要相當長的時間。品牌優勢的積累所需時間最長,需要10年、20年甚至上百年,因為品牌的價值就是一種信賴,它依賴於消費者、客戶對企業産品持續的信賴,還依賴於大量的廣告投入。只有産品好的時候才敢大規模投廣告,這是中國企業的共識。
一個産品的品牌價值到底有多大?這涉及産品資訊的不對稱性。所謂資訊不對稱,是指消費者對一個産品了解的資訊很有限,而生産者對其了解很多,兩者差距越大,資訊就越不對稱。為什麼我們吃的馬鈴薯沒有品牌,而電腦、電視機有品牌?這些都是資訊不對稱所致。相對於種馬鈴薯,家電産品的資訊不對稱就明顯一些,品牌價值自然就大。藥品、服務業或者汽車的品牌價值很大,銀行、諮詢業、保險業的品牌價值更大,就是因為這些行業很多人不懂,有很強的專業性,是最容易騙人的。例如20世紀80年代中國人買電腦,一般是不懂電腦的才買品牌機,專家不願為品牌多花錢,而是自己買零件組裝。正因為我們大多數消費者不是專家,因而才肯為品牌多付錢。
成本、産品和品牌這三種優勢在不同行業的表現是不一樣的,如果一個行業産品的品牌價值很小,其成本優勢就最重要,例如搞鐵礦或一般的農産品種植,成本低才有市場。但隨著品牌價值的增加,成本優勢就越來越不重要。産品優勢在開始階段是逐步增加的,到頂點時就不再重要了。而品牌優勢卻不同,它隨著品牌價值逐步上升而顯得越來越重要,例如金融行業或保險業最重要的就是品牌優勢。在不同産品中,原材料的品牌優勢最小,中間産品稍高一點,最終産品更高,而銷售系統的品牌優勢最重要。原因是銷售系統面對的大多是知識很少的普通消費者;中間産品是賣給專家的,比如汽車零部件生産企業的客戶是汽車廠,所以品牌不如成本重要;而原材料的品位很容易測度,誰的成本低誰就有優勢。
在前面所説的三種優勢中,中國企業能儘快獲得的最大優勢還在於成本優勢,儘管成本也在不斷提高,但與外國企業相比仍有一定優勢。最大的劣勢就是品牌劣勢,這是先天不足所致。我們的經濟剛開始發展,而西方的品牌是經過上百年甚至幾百年建立起來的,一般的投資銀行也有幾十年、上百年的歷史。在國際消費品市場上與外國企業競爭,比在生産資料市場上競爭要困難得多。原因就在於生産資料市場上買東西的人都是專家,所以品牌不如成本重要。但在消費品市場上,我們面臨的都是普通消費者,所以品牌就非常重要,而品牌又並非一朝一夕之功。
在中國企業的國際化進程中,如果目前優勢只能在成本範圍內,就應把我們的成本優勢與外國企業的品牌優勢結合起來,而不應只憑豪言壯語去跟人家競爭。格蘭仕的例子足以證明這個道理,它也想賣自己的品牌,但是賣不動,雖然它已發展成為世界上最大的微波爐生産基地,産品遍佈全世界,但貼的卻不是格蘭仕的商標。
中國企業要做成世界品牌,有兩條道路可以走,一條道路是先為人家加工,讓人家利用品牌優勢賺錢,自己則慢慢積累資金,當企業規模足夠大並且有足夠的討價還價能力的時候,再把價格提高,最終把好品牌買過來。世界上再好的品牌總會有遇到困難的時候,這就是我們買好品牌的時機,只要先找到最賺錢的辦法,説不定像IBM這樣的品牌最終也會被中國人買過來。另一條是走類似英特爾公司的道路,英特爾公司原來是生産晶片的,産品裝在電腦裏沒人看見,於是公司提出一個戰略,所有的電腦必須貼英特爾商標,因為它控制著晶片,客戶不貼不行。格蘭仕也同樣可以這樣做,當討價還價的力量強了,要求每一個銷售商、每一個品牌廠家都貼上“格蘭仕製造”,到那時就不再給別人生産,品牌也就出來了。
聯想為什麼成功呢?聯想的成功就在於在20世紀80年代後期、90年代初期,外國電腦都很貴,我們都很窮,喜歡買既便宜又適合自己使用的電腦。於是,聯想就利用自身的成本優勢和産品的差異化優勢逐步佔領亞洲市場,成為中國最大的電腦製造廠商。當然,它能不能成為國際知名品牌還有待證明。海爾的國際化戰略是走一條“先難後易”的道路,首先從最難進入的市場——美國、德國做起,在美國製造電冰箱,然後再向落後地區發展。美國是最發達的國家,最願意為品牌付錢,但海爾在美國不具品牌優勢,主要是靠經銷商的品牌,因為經銷商都是經過幾十年鍛鍊出來的,消費者信得過。如果靠人家的品牌,人家一討價還價,我們的産品就要大打折扣。比如美國生産的電冰箱放在沃爾瑪賣一台進價500元,頂多給海爾300元。即使海爾産品成本足夠低也還能賺錢,但只要在美國生産,成本就不可能低於美國産品,可見它在相當長一段時間內是要虧損的。這就要靠在其他國家賺足夠的錢或者通過其他融資渠道來彌補。海爾能否成功,關鍵是看它的直接鏈條。如果直接鏈條能夠支援十年,虧損十年補十年,海爾就可能變成一個成功的國際品牌;如果無法支撐這十年,就可能前功盡棄。
《經濟參考報》 2002年8月07日