在中國門戶網站遭納斯達克冷遇的時候，我們應當善待中國的網路企業，善待張朝陽們的處境。更重要的是，為他們如何迎接春天支招。我們認為，企業再造是張朝陽們的一條出路。

    介紹成功企業的名著，無一例外地強調，企業家精神是企業之所以能夠卓越的秘密，不斷變革和再造是卓越企業的成功秘訣。

    企業如人一樣，都有生命週期，沒有長生不老的企業，也沒有永遠興盛的公司。即使是外國學者竭力推崇的成功企業和所謂卓越企業，其平均生命週期也不超過50年。特別是在新技術革命的浪潮下，推陳出新、變革的速度日益加快，所以Intel公司的産品由過去3個月更新變為現在每個月更新；美國長途電話公司則有“通訊技術每天大概有兩次新進展”的説法。

    如今，人們逐漸意識到，卓越企業之所以能夠進入卓越行列，就在於卓越企業不相信卓越本身，而只堅信不斷的創新。沒有永恒的卓越，因此，沒有永恒的卓越企業，今天的卓越企業要想在明天的競爭中立於不敗之地，就必須從今天的變化中尋求市場機會，進行企業再造，增強應變能力，開闢新的市場。

    根據我國網路公司的狀況，我們認為要企業再造具體應當在如下四個方面改造：

    1、經營戰略的重新定位。

    搜狐在短短兩年多時間裏，經歷了3次飛躍。第一步強化搜索功能在網民中樹立了形象。第二步開發出新聞頻道，增強了內容整合的努力。第三步是強化社區服務和通訊交流功能，讓網民可以借助搜狐實現互動，真正感受網路的互動雙向交流。現在是搜狐對自己未來戰略定位的一次必要的選擇和考慮，是否堅定自己的既定目標？是否考慮對某些服務收費？未來的盈利模式應當如何確立？是否考慮與競爭對手結成戰略聯盟？甚至考慮與他人合併股權或者分拆股權？

    2、作業流程的重建系統。

    經營戰略本身只是圖紙，能否達成目標，還需要企業的作業系統去逐步實現。網際網路使得客戶和經營者之間的有效溝通，從過去的資訊不對稱逐步走向資訊對稱，同樣，在企業內部管理者和員工之間的以往“上令下達、下情上呈”的交流方式，也日益被及時送達的網路溝通所代替。所以，如果仍然按照工業化時代的業務流程管理網際網路企業，顯然會使得企業的效率大打折扣，好比用賓士車去拉牛犁。面對客戶的定制需求和市場驅動，網際網路企業有必要重建設計、生産、銷售、配送、支付等業務流程。

    3、組織結構的再造組織。

    CEO絕對不僅僅是一個面對媒體的迷人的頭銜，他需要職業的修煉。做老闆沒有捷徑可圖，同樣，構建一個企業的核心團隊，對企業的運作起著至關重要的作用。它不僅要求有技術專家，而且需要管理專家；不僅需要有海外背景的“來客”，而且需要有本地化運作經驗的行家；企業不僅需要CEO，而且需要CTO、CFO、CIO以至於CXO的配合。好比一個籃球隊中，既需要高大中鋒的中流砥柱，又需要靈活後衛的穿針引線，也需前鋒的快速反擊，如果都是高大威猛的中鋒，未必能夠取得好的戰績。

    4、組織文化的再生活力。也許，這是構建一個卓越企業的最困難的地方。文化是無形的東西，卻直接影響著企業的每個人員行為，它只能被企業內部人員所感受，而無法讓企業外部的人去領略。正像著名作家老舍曾經説過的：文化好比池塘裏的魚，它至多只能躍出水面，浮光掠影般地認知世界，而無法真正體會池塘外面世界的奇妙，同樣，作為池塘外的人群來説，我們至多把手放在水裏，體驗一下水溫，或者借助外界設備了解魚的生存環境，而無法融入魚所生存的領域。

    而這一切再造工作的展開都依賴於企業的管理人員，更確切地説依賴於有創新意識的企業家。也許人們對IBM董事長在1943年的説法感到滑稽可笑──“我認為全世界只有5台電腦的市場”，也許人們對Digital公司的總裁在1977的看法感到不可思議──“沒有理由讓每個人在家裏擁有一部電腦”。然而，這些都是叱吒風雲般的人物，在企業界響噹噹的角色。正如雀巢咖啡公司總裁所言：“無論現在還是未來，都需要有膽識、有適應力、有創造力和實幹精神的企業家。”企業家是主宰企業航程的舵手，是企業能否順利抵達理想彼岸的根本保障。企業家絕對不是可以通過MBA塑造的，企業家不可能一蹴而就， “速成”與CEO無緣。CEO在中國先天營養不足，是管理界的悲哀和無奈，我們期待張朝陽們能夠在未來扭轉這種被動的局面。

    中國經濟時報 2001年04月16日