中國旅遊企業在集團化之路上該如何前行？業界人士的談話頻繁點擊如下四個詞語。

    體制

    中國目前的旅遊企業多為國有，少數幾家上市公司也是國有股一枝獨大，這樣的産權結構或多或少地影響了現代企業制度的建立。眾所週知，企業的競爭力在於體制。企業必須有權決定自己的命運，一切經營決策只能從企業自身發展需要確定。而中國不少旅遊集團是一些城市通過政企分家，把原在政府旗下的相關企事業單位重組、整合形成的。這樣的安排雖然在一定時期內推動了市場的發展，卻也使不少集團難以擺脫計劃經濟時期行政公司的痕跡，甚至一個集團內部出現多種所有制、多種管理模式、多種企業形態並存的局面。在這種背景下，企業産權關係不明晰，所有者缺位，把貫徹行政意圖置於創造經濟效益之上，依賴於行政力量和行政手段，不能獨立自主地處理問題，難以建立現代規範法人治理結構。而一些目前發展比較好的集團，則是一開始就有比較明確完善的産權關係和制度。很明顯，如果不從産權制度層面開刀，建立現代的企業制度，中國旅遊企業就難以真正做大作強。

    經營

    旅遊集團的建立並不是幾家企業、幾個行業的簡單相加，或者幾家公司的鬆散聯合。集團必須作為一個整體來經營管理，才能發揮集團規模化的優勢。這也就要求管理者在資源整合、人員配置、資金運作上表現出與傳統單個旅遊企業管理者不同的思維方式。正如上海錦江（集團）有限公司總裁沈懋興所指出，中國旅遊企業集團要提高國際競爭力，就必須在“三化”———經營一體化、資源集約化、運作品牌化上下功夫。集團化成為國際企業發展的一個必然潮流，最重要的因素就是它能達到資源、經營上的互補，降低成本，提高利潤，産生1＋1＞2的效果。旅遊産業自身“吃、住、行、遊、娛、購”的跨行業特點決定了集團化運作、綜合化服務是其最好的經營方式。中國企業要想享受到集團化的好處，就必須從決策、經營、管理各個方面都採取集團化手段。跨行業、跨區域、跨部門的集團化也才能顯示出它的優勢。

     　資本

    集團化需要大量的資金，而當前國家財政正在轉向公共財政，不再投入競爭性項目建設，依靠政府資金顯然是不現實的。因此，旅遊集團必須建立自己的融資平臺。從目前來看，隨著國內資本市場的成熟和完善，各種形式的資本經營方式相繼産生，旅遊企業融資的渠道還是比較多的。其中股票上市似乎是目前最容易被想到、效果也最好的直接融資方式。如在1997年華僑城控股公司成立之初，華僑城集團公司投入股本金2.2億元。到2001年，華僑城控股公司的凈資産已經達到9.84億元，並被國泰君安證券公司評選為最具投資價值的十家上市公司之一。除股票上市以外，集團化企業還可以通過擴股融資、收購兼併、資産重組、破産清算等多種形式來籌集資金。資本市場的介入不僅提供給企業一個良好的融資渠道，同時也有利於理順企業産權關係，整合資源，建立現代企業制度。企業在上市之後，就必須考慮投資者的利益，注重利潤管理，以實現資本增值為目標。從這個意義上説，資本對於旅遊企業的發展是非常有好處的。

    品牌

    現代企業的競爭歸根結底是品牌的競爭。國際旅遊集團在中國能保持高額的利潤，除了先進的管理經驗、雄厚的資金實力、強大的行銷網路和豐富的人力資源外，強大的品牌效應也是原因之一。而中國的旅遊企業至今也難以拿出自己的著名品牌參加國際競爭。品牌的建設和集團化的發展是相輔相成的。只有在企業實現集團化、規模化運作時，才有實力、有機會建立高知名度的品牌。企業的發展擴張提升和豐富了品牌的價值和內涵，同時，高知名度、高美譽度的品牌一方面降低了市場擴張成本，促進集團化發展，一方面也可以使中國旅遊企業擺脫長期低端價格競爭的局面，為企業帶來高額的效益。（滕曉萌）

     經濟日報 2002年04月28日