何伯權走了,當年一起打天下的“黃金五人組合”全走了。樂百氏不再是當年的鄉鎮小企業,而已經成長為中國飲料十強企業之一。離開為之奮鬥了十餘年的事業,於心何忍?
何伯權的離開,決不是拍拍屁股“瀟灑的走”。其實,當去年3月何伯權把樂百氏的控股權交給達能的時候,他的“帥印”也一併交到了達能手上。
合資的喜慶尚未過去,危機的端倪已經顯現。到了今年,何伯權也不得不承認,樂百氏的業績並不理想,總銷售額相對去年沒有實現增長,沒有達到預期目標。除純凈水外,樂百氏的産品全線受挫,被視為新的增長點的茶飲料也未能一炮而紅。
達能有沒有施壓我們不得而知,但它完全有理由不滿意。去年8月底,何伯權對樂百氏的組織結構進行了一次至為關鍵的改革,75%的員工包括四位創業元老都挪了位置,重組了一個由“大提琴手”何伯權與15位總經理構成的更加扁平化的決策體系。
但是,這最後一搏看來並沒有收到預期的效果,至少仍然沒有能夠讓達能滿意。何伯權並不諱言,辭職是因為就樂百氏未來的發展戰略與達能發生了“嚴重的分歧”。是什麼樣的分歧,嚴重到足以讓五位創業者要以辭職相抗爭?
當初樂百氏之所以最後舍雀巢而投達能,何伯權説過,達能願意保持“樂百氏”品牌的獨立性,而且對經營管理活動採取放權方式,而雀巢不願意。何伯權不惜以企業的控股權換取樂百氏的“獨立”,足見其對自己親手打造的事業的珍惜。如果説還有什麼比“雪藏”品牌更讓五位創業者更加受不了的,只能是樂百氏“歸順”他人。
但這樣的傳言恰恰很盛,而且傳言的另一個主角恰恰是昔日的競爭對手娃哈哈。有分析人士認為,市場競爭的需要尤其是可口可樂、百事可樂的節節進攻,顯然是促使同時擁有樂百氏、娃哈哈大量股份的達能謀求雙劍合璧,展開反擊。
今年,百事可樂成功完成了對全球第5大食品商桂格的收購,一躍成為非碳酸飲料的全球霸主之一;而可口可樂已擁有“天與地”水和茶飲料,可以預料還將繼續推出更多的非碳酸飲料品牌。近兩年來,通過對娃哈哈、樂百氏和梅林正廣和等一系列控股和參股,達能係已佔據中國非碳酸飲料的半壁江山,豈能甘心拱手讓人。但是,達能的資本策略是“合資不合牌”,基本上不參與經營決策和管理,這種“聯邦制”式的合作鬆散,企業相互之間仍存在著競爭甚至是惡性競爭。
達能要幹什麼?重組。樂百氏相對於娃哈哈的弱勢,加之目前業績不佳,有理由使我們相信,合併一旦發生,肯定是後者吞下前者。有關各方對於合併一事的極力否認,又使得人們只能坐觀其變。但是,何伯權等人的辭職,怎麼看都讓人想起是在“讓位”——無論樂百氏面臨的是被合併還是別的方式,它的前程命運都到了關鍵時刻。
既想靠著巨人的肩膀,又想保持獨立,如果我們以為,擁有“生殺大權”的達能有度量、有信譽、有能力做到這一點,那未免失之天真。王志東離職,何伯權的故事,一個個創業者的離開,不過是一次又一次讓我們看到資本的力量。嘆息之餘,必須直面的現實是:對於何伯權來説,樂百氏好,才是真的好;而對於達能來説,達能好,才是真的好。
《南方日報》 2001年12月04日