何伯權走了，當年一起打天下的“黃金五人組合”全走了。樂百氏不再是當年的鄉鎮小企業，而已經成長為中國飲料十強企業之一。離開為之奮鬥了十餘年的事業，於心何忍？
何伯權的離開，決不是拍拍屁股“瀟灑的走”。其實，當去年３月何伯權把樂百氏的控股權交給達能的時候，他的“帥印”也一併交到了達能手上。
合資的喜慶尚未過去，危機的端倪已經顯現。到了今年，何伯權也不得不承認，樂百氏的業績並不理想，總銷售額相對去年沒有實現增長，沒有達到預期目標。除純凈水外，樂百氏的産品全線受挫，被視為新的增長點的茶飲料也未能一炮而紅。
達能有沒有施壓我們不得而知，但它完全有理由不滿意。去年８月底，何伯權對樂百氏的組織結構進行了一次至為關鍵的改革，７５％的員工包括四位創業元老都挪了位置，重組了一個由“大提琴手”何伯權與１５位總經理構成的更加扁平化的決策體系。
但是，這最後一搏看來並沒有收到預期的效果，至少仍然沒有能夠讓達能滿意。何伯權並不諱言，辭職是因為就樂百氏未來的發展戰略與達能發生了“嚴重的分歧”。是什麼樣的分歧，嚴重到足以讓五位創業者要以辭職相抗爭？
當初樂百氏之所以最後舍雀巢而投達能，何伯權説過，達能願意保持“樂百氏”品牌的獨立性，而且對經營管理活動採取放權方式，而雀巢不願意。何伯權不惜以企業的控股權換取樂百氏的“獨立”，足見其對自己親手打造的事業的珍惜。如果説還有什麼比“雪藏”品牌更讓五位創業者更加受不了的，只能是樂百氏“歸順”他人。
但這樣的傳言恰恰很盛，而且傳言的另一個主角恰恰是昔日的競爭對手娃哈哈。有分析人士認為，市場競爭的需要尤其是可口可樂、百事可樂的節節進攻，顯然是促使同時擁有樂百氏、娃哈哈大量股份的達能謀求雙劍合璧，展開反擊。
今年，百事可樂成功完成了對全球第５大食品商桂格的收購，一躍成為非碳酸飲料的全球霸主之一；而可口可樂已擁有“天與地”水和茶飲料，可以預料還將繼續推出更多的非碳酸飲料品牌。近兩年來，通過對娃哈哈、樂百氏和梅林正廣和等一系列控股和參股，達能係已佔據中國非碳酸飲料的半壁江山，豈能甘心拱手讓人。但是，達能的資本策略是“合資不合牌”，基本上不參與經營決策和管理，這種“聯邦制”式的合作鬆散，企業相互之間仍存在著競爭甚至是惡性競爭。
達能要幹什麼？重組。樂百氏相對於娃哈哈的弱勢，加之目前業績不佳，有理由使我們相信，合併一旦發生，肯定是後者吞下前者。有關各方對於合併一事的極力否認，又使得人們只能坐觀其變。但是，何伯權等人的辭職，怎麼看都讓人想起是在“讓位”——無論樂百氏面臨的是被合併還是別的方式，它的前程命運都到了關鍵時刻。
既想靠著巨人的肩膀，又想保持獨立，如果我們以為，擁有“生殺大權”的達能有度量、有信譽、有能力做到這一點，那未免失之天真。王志東離職，何伯權的故事，一個個創業者的離開，不過是一次又一次讓我們看到資本的力量。嘆息之餘，必須直面的現實是：對於何伯權來説，樂百氏好，才是真的好；而對於達能來説，達能好，才是真的好。
《南方日報》 2001年12月04日
