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    從領導到“打工”

    從離開民政部那天起，王振耀就從未停止自我批判和反思。從前，他是手握權力的規則制定者，五年來，他在民間創業，過程中努力破除舊我。當他決定接過公益學院董事會頒給他的院長聘書時，他認為自己已經做好準備，去接受完全市場化的考驗，接受資本的考驗。

    如馬修所言，在民政部工作時，王振耀是與眾不同的。馬修見到的，是王振耀的溫和。王振耀的老朋友提起他時，常常會用“特立獨行”來形容。

    “那時候脾氣很急，”王振耀摸了摸已花白的頭髮，笑著，“救災火急火燎的，三下五除二，説動就得動。這個黑臉誰來唱?司長來唱。”

    他曾參與推行低保制度。2010年9月，他接到任務，需要把一筆15億元低保款發放到位，除去年底報賬、封賬所耗時間，僅剩月余。

    “行?不行?錄影，建檔。”他讓來京的各省民政廳正副職幹部對著錄影機表態。“從未有過的，那年‘十一’全國民政系統停止休假，加班。”工作如期完成。

    做領導，很多時候一句話、簽個字，事情或許就辦妥了。他曾推動建立國家自然災害救助四級響應體系，應對了汶川地震。“日本、美國、澳大利亞、歐洲都來學習。”

    相比于自下而上的成長，自上而下的建設效率無疑更高。王振耀在民政系統工作22年，辭職初期，感到明顯不適。這種不適源於他難以一時擺脫的官員習慣，也因為民間組織的不成熟。

    在公益研究院，他帶領一批年輕人創業，很多人剛剛入行，業務要從基本技能訓練開始。“連怎麼做表格、寫編號都要去培訓，什麼都來問你，你什麼都要管。”煩了，他也發火、瞪眼睛。他總提醒自己，這就是民間組織自我建設的過程，之所以辭官，就是奔著這個目的來的。

    最近幾年，他發火的次數明顯少了。公益研究院走出去的年輕人，已經進入國際機構。“還把人家國外機構裏面非專業化的傾向向人家數落一通。”

    公益研究院不是院長一人説了算，討論重要事項，王振耀會把團隊召集起來，大家都談談想法，表表態。“他們把材料拿來，説院長你定吧。我才不定呢!研究院的機制就是，大家討論、共同決策。”

    公益研究院的決策機制或許是一個良好過渡。

    公益學院實行董事會領導下的院長負責制。包括董事會主席馬蔚華、院長王振耀在內，董事會現有7位成員，另外五位是北京達理公益基金會創始理事瑞·達利歐，比爾及梅琳達·蓋茨基金會北京代表處副主任耿明，北京巧女公益基金會執行秘書長方儀，浙江敦和慈善基金會秘書長劉洲鴻，老牛基金會秘書長雷永勝。

    “我是受聘，嚴格意義上來説，是打工的。”王振耀説。

    王振耀給自己定了一個五年計劃。“我希望公益學院能拿到授予學位資格，未來五年辦成一家綜合性的公益大學。”他知道這難度太大，“先趟出一條路吧。”

    迭代

    從成為學者型官員至今，王振耀很少用外行難懂的專業詞彙與人交流，但也同時保留了官員講話時常見的圓轉。尖銳的問題，他就輕輕繞開，似乎回答了，似乎沒回答。

    對於未來公益學院董事會某項決議與院長的辦學理念産生分歧時如何解決，他説，“一般不會。”

    被追問，“如果這種情況真出現了呢?”

    他又答，“分歧不可能沒有。解決的方法，就是儘量溝通，我相信公益慈善界的這種智慧。”

    王振耀的圓融、溫和是派上了大用場的。

    五年來，王振耀一直在為民間公益人和公益機構提供各種幫助。他的顧問、理事頭銜多得難以計算。在很多場合，都會看到他微微蹙眉，語重心長地告訴對方事情怎樣處理才更妥當。

    任司長時，他對民間草根機構也有很多意見。“又沒錢解決問題，又愛找麻煩。” 當他自己參與民間組織建設，他終於發現，雙方相互的不理解，都是因為缺少溝通産生的誤會。

    一次籌款活動上，他告訴一個做自我介紹的民間公益人，不要稱自己是“草根”，“你直接説你的專業能力不是更好麼?”對方沒領會，他就幾次三番提醒，“搞得在場人都跟著著急。”

    他曾問一些態度激烈的草根機構人士，“你是準備買槍嗎?”對方回答不是。他再問“那你是準備組黨麼?”對方回答説沒有那個想法。“太好了，你這兩個想法都沒有，那就合作解決問題。”

    北京永源公益基金會秘書長李國武提到王振耀時曾評價，“王院長就像民間公益組織的‘大媽’一樣，他自己也不為什麼利益，每天苦口婆心，就怕你繞了遠。”

    “大媽”的形象包含著溫和、好心腸、愛嘮叨。事實上任司長時的王振耀便是如此，只是他的同事少有機會見到這一面。

    2000年，馬修為了救助中國孤殘兒童，在美國註冊成立中國關愛基金會。2001年，該機構的項目在中國正式運作。

    當時，中國距《中國基金會管理條例》施行還有三年，“民間公益慈善幾乎不存在。”馬修説，“我試著跟中國政府的相關部門打交道，對於一個才16歲的小夥子來説，難度可想而知。”

    這一年，王振耀就任民政部救災救濟司司長。

    在馬修這個外國小夥子印象中，“王先生是與眾不同的”，因為他表現出了當時中國官員對年輕人稀有的信心和期望，“他相信那些年輕人能改變未來。”

    如馬修、永源基金會一樣，接受過王振耀鼓勵與支援的民間公益人很多。王振耀的經歷，讓他自然而然地成為民間、政府與學術界的良好溝通者，三方都不排斥他，他的表達，更容易被接受。

    民間公益人將徐永光和王振耀視為最為重要的引領者。王振耀不肯居高，他説，“徐永光是我的導師，是他領我入門的。他做公益慈善的時候，我還不大懂。公益學院發佈儀式上他勉勵我們，錢要用好。我説，好。”

    “錢要用好”，是王振耀面對的眾多考題之一。公益學院剛剛建立，即便它定位高端，但這畢竟是中國的一次創新實驗。學習，恐怕是公益學院短時期內的重要工作之一。對於院長王振耀來説，即便他有5年的積累，但畢竟是首次擔任董事會領導下的公益學院院長。適應，是他短期內重要的工作之一。

    在電腦程式設計中，“迭代”即是“不停代換”，是用不同的數值來代替同一個變數，重復反饋過程，以更為趨近目標。相當於軟體升級，為的是更良好的用戶體驗。

    王振耀的最終目標是推動中國公益慈善發展，在不同的階段，他曾為自己帶入不同數值。有些變了，有些沒變。

    現在，他正面臨一場已經開始的五年大考。不僅是市場和資本對他的考驗，更是中國公益慈善發展對他的考驗。

    來源：中國慈善家