從聯想高管勇退

    善達網：你是2011年辭去神州數位（深圳）公司總經理職務來北京的，你把這段經歷稱為“第二次北漂”，就為了實現年少時的理想？

    胡廣華：對。我是2011年3月份離開神州數位的，其時可謂“柳梢綠小眉如印,乍暖還寒猶未定。”但是，我的未來卻是清晰的，那就是投身到公益慈善中去。當時的大環境也很不錯，2008年汶川地震激發的中國人民捐款捐物、志願服務的慈善公益熱潮尚未退去，民政部又發佈了《中國慈善事業發展指導綱要(2011—2015年)》，顯示著我國公民慈善存在的巨大潛力。

    到北京後，從大學生創業項目，節能環保項目，污水處理項目，老人産業項目，家政育嬰師項目……我都做過嘗試。

    善達網：但恰恰就是2011年，也是中國慈善事業非常不光彩的一年，公益機構公信力屢受打擊的一年。像中國紅十字會的“郭美美事件”、中華慈善總會的“尚德詐捐門”、中國青少年發展基金會的“中非希望工程”……為中國慈善事業的好發展前景蒙上了陰影。

    胡廣華：“郭美美事件”引發了一連串對慈善的透明問責，社會結對慈善組織的質疑與不信任似乎對公眾的捐贈熱情産生了一定影響。但壞事也變成了好事，也對於公益組織的自律是有好處的，促使其向良性軌道發展。回頭來看，當時不少慈善機構以此契機，開始對組織和行為進行規範，也才有了今天慈善事業發展的局面。

    善達網：談談你“第二次北漂”的情況。

   胡廣華：起始的兩個月，日子過得比較辛苦。有時和我的太太一起擠公交，轉地鐵，乘出租，在北京住公寓、酒店，借住朋友的房子，租房子住；為女兒轉戶口，找學校，為兒子找幼兒園；更重要的是，要為自己找一份新的工作。

    善達網：很辛苦。你當時有一份相對穩定的工作，生活安逸，有帶花園的房子，還有4.2排量的轎車。你還是一個高爾夫愛好者，還打得不錯。

    胡廣華：或許是生活過於安逸，過於穩定了，我才渴望突破，渴望尋找少時的理想。或許正應了那句古語：生於憂患死於安樂。我才選擇出來折騰。

    當然，這比當年“第一次北漂”時境況好多了。我1991年應聘到聯想工作，驗機，查庫，搬運，銷售，商務，生産線……什麼活都要幹。第二年，我有幸成為柳傳志總裁的秘書，工作更忙了。其後我一直追隨其左右，經歷了公司香港上市的艱辛，經歷了高舉民族工業大旗從籌劃到實施，經歷了公司架構的整合以及業務的騰飛……直到1995年6月，我去香港聯想國際上班。

    柳總是一個企業家，是一個戰略家，更是一個政治家。他是對我職業生涯影響最大的一個人，好的老師讓我終生受益。在追隨柳總的四年間，我從柳總身上學到了很多東西，到現在我還清楚記得他的一些“語錄”，比如説，辦公司就是辦人。要讓客戶信任我們，讓領導信任我們，讓員工信任我們。定戰略、搭班子、帶隊伍是管理的“三大法寶”。與對方合作，首先考慮對方利益，這樣才能長久合作。要培養“一眼看到底”“退出畫面看畫”的能力。光説不練是假把式，光練不説是傻把式，能説能練才算真把式。培養人才像培養裁縫，先踩鞋墊，在做褲衩，然後學習做西裝。撒一把土，夯實了，再撒一把土，再夯實。無論是南坡還是北坡，只要目標一致且堅定，就一定能夠登上珠穆朗瑪峰。……

    善達網：你是從神州數位深圳公司總經理的崗位上離開的？

    胡廣華：是的。我在香港聯想工作了4年多，1999年10月。聯想集團成立華南總部，我從香港調回深圳，出任副總。2001年6月1日，神州數位香港上市，我出任神州數位深圳公司總經理。十年間，聯想神碼深圳公司從7000萬營收到15億；員工從100人到700多人；大客戶從招行華為中興到騰訊廣核比亞迪。期間，我所倡導的“快樂工作快樂生活”理念被神碼深圳員工普遍認同。

    引導基金會轉型

    善達網：2013年3月，你被選為中華社會救助基金會秘書長。從商業精英到公益領袖，你怎麼看這種轉變？

    胡廣華：近幾年，我國公益慈善事業雖然獲得了很大的發展，但是距現代慈善還差得很遠，比較突出的是，很多公益機構還停留在以悲情、眼淚來獲得大眾的捐款，普遍缺乏資源、缺乏方法，這大大制約著公益事業的前行。在我看來，所有商業領域研究的資源配置話題在公益領域完全適用，也就是説，有限資源面對無限需求時需要優化資源匹配。二者是相通的。

    我就是想把我在商業領域的領域的理念和經驗移植到公益行業，塑造出一個組織，給慈善注入一種商業的價值觀，推動公益領域産生系統性的改變。之所以選擇中華社會救助基金會，是因為我始終覺得政府本來就應該是一個最大的慈善組織。它要為社會公平，為大眾福祉而立法，最大限度地滿足廣大人民大眾的各項權益。而社會救助就是那個突破口。

    善達網：但畢竟商業與公益是兩個完全不同的領域，對你是一個挑戰。

    胡廣華：對於慈善行業來説，我是一名新生。可能我沒有經驗，但我有熱忱，有態度，有信心。再者，我有很多有利條件，在中國公益圈內，有許多公益前輩是我曾經的領導或同事：徐永光、魏久明、繆力是我團中央時期的老領導；涂猛、楊曉禹、顧小今、查德榮都是過去的同事；去拜訪中民慈善中心的彭建梅主任，一聊才知道，她也曾是我們中國青年雜誌社的同事。他(她)們都是我的老師。

    更高興的是，我的公益之路得到了家人的強力支援。太太毛春力挺，母親為我做善事而驕傲，女兒、兒子也以我從事慈善為豪。兄弟姐妹、同學、同事、朋友都説，這份事業最適合我。

    善達網：你上任之初，中華社會救助基金會是怎樣一種狀況？

    胡廣華：沒有目標管理，沒有機構管理，沒有機構文化，做得好的沒有獎勵，做得不好的沒有處罰。我來了以後，發現基金會就是這樣子。每個員工的工資都不高，補貼多，跟機關一樣，電話補貼、交通補貼、書報補貼、午餐補貼，加起來都一樣，補貼有近兩千塊錢，工資有兩千塊錢，三四千塊錢，差距不大。多一年的工齡工資，100塊錢，基金會的會齡工資又是100塊錢，一年200塊錢，每年逐步增加，不管幹得好還是不好。來到基金會剛開始是項目官員，再過一兩年就是項目主管，再過一兩年就是項目副主任、項目主任，這跟能力強不強沒關係。

    善達網：很多類似基金會都有“二政府”之稱，大都存在這類問題。

    胡廣華：沒錯。很多基金會是官辦的，或者是半官辦的，就是有官方背景。其人員組成通常都是一些機關裏退下來的人員當領導，這些人的思維都是機關思維或者事業單位思維。在制定基金會發展方向的時候，是沒有戰略的，拿到錢能做一點就做一點，就是腳踩著西瓜皮。他們自己的專業能力、籌款能力、做項目能力不是很強。還有就是領導人和員工之間，根本就是吃大鍋飯。就是徐永光所説的，日子不好過，但是好混。所以基金會必須要改革和轉型，既要適應現代慈善發展的方向，也要適應國家提倡的“讓市場在資源配置中起決定性作用”號召。

    到崗以後，我就著力進行機構改革，首先做的就是改變大家的思想和意識。我給大家重復最多的就是“重復著成效、成效、成效”。既要對管理人員的工資結構待遇考核，也要對其服務考核。要培養服務意識，要有企業化管理，以及商業化思維，還有就是企業家精神。什麼是企業家精神，誠信，負責任，要説到做到，要做好服務，要有責任感。

    很多時間，大家都不敢提公益市場化運作、商業化思維、企業化管理，為什麼呢？因為在人們的思維慣性思維裏，市場、商業都是權錢交易，都是欺詐，都是以次充好，都是唯利是圖。錯，大錯特錯！

    這不是市場化，這是“中國特色”！

    真正的商業、真正的市場是公平的，是低成本高效率運作的，是優質的産品和週到的服務，是優勝劣汰，是獎勤罰懶，平等競爭。市場是公平、公正、平等、高效、服務的代名詞。公益的精髓也正是要體現公平、正義、平等和互助。公益需要市場，公益需要公正，公益需要效率，公益需要永續。

    所以，兩年多的時間裏，我做了一些業績考核、目標管理、服務意識和機構文化的培養。我一直在講，我們要陽光，要透明，要有誠信，要有品牌意識，員工要做得尊嚴、體面、快樂。

    善達網：基金會轉型包括哪些方面？

    胡廣華：我們基金會要完成三個轉型。第一個轉型，要從傳統的機關型、事業單位型，目標不明確，沒有戰略的基金會，轉成一個具有企業家精神、具有企業化管理、具有市場或商業思維的有競爭力的基金會。2012年的募款總量是2800萬元，2013年我接手以後是4200萬元，2014年是6000多萬元，呈40%的增長，2015年可能是一個億。現在基金會的規模比較小，我們要完成這個轉型，擴大規模，在公益即將要大發展的時候，練好內功，迎接公益的春天。

    第二個轉型，從所謂項目型基金會向資助型基金會轉型。在中國的公益界，很多基金會不是做基金會事情，是在做NGO的事情，做項目。很多NGO卻在做基金會的事情，要去募款，分工不明確，都在募款，都在做項目，都沒做好。

    第三個轉型，要向移動網際網路轉型。這個工作我們在做了，騰訊人人公益，新浪微公益，支付寶公益等等，這一塊的募款在2014年已經佔到募款總量的30%-40%了。我們自己也會來做自己的眾籌平臺，跟門戶網站結合。目前，我們開放合作，已同公益寶、路人甲、益點公益等網際網路公益平臺開展合作，今年的網路募款額將佔到募款總額的一半以上。

    這是一個新公益時代，人人可以做公益，一切人都有可能幫助到一切人。網際網路讓這成為可能。網際網路本身就是公益，其多贏、共用和合作的公共精神往往會提供人們意料不到的服務，利他的同時利已。但是，網際網路發展需要胸懷和誠信，胸懷決定其發展的規模，誠信決定其能做多久。

    轉型的目標是要建立一個現代意義的公益基金會，能讓基金會實現可持續的發展，也能讓員工有體面的、尊嚴的工作。如果理念能夠調整，基金會的轉型成功一定能推動中國現代慈善事業的發展。