陳東升：中國正處於從中等收入的發展中國家向發達國家邁進的過程中。在這個過程中，有兩個特徵：一是轉型，二是下行。中國經濟發展過去依賴的是投資、消費、出口三駕馬車，隨著發展階段不同，拉動經濟的新的三駕馬車正在逐步形成。

轉型有三層含義：一是中低端製造業向中高端製造業提升，向品牌價值提升；二是轉移部分過剩産能；三是淘汰部分落後産能。所謂下行，是指過去30年中國經濟保持兩位數高增長態勢將難以維持，未來GDP保持年均增長6%-7%將是常態。

轉型加下行將産生拉動中國經濟增長的新引擎：城鎮化、大消費、新開放。其中，城鎮化是未來經濟發展的第一動力；而大量中産階級的出現，使得大金融大消費不斷崛起。

陳東升：泰康主要是符合中國經濟向服務業轉型的大戰略，養老保險是應時而生的重要支柱産業。

中國進入老齡化，退休金、養老金的管理、投資理財，都是在世界性的趨勢裏。資本主義市場的核心構成者是退休金、養老金、人壽保險金，還有其他大的私人財團、家族基金，這是資本主義市場來源的直接供應者。

所以，泰康作為一家人壽保險公司，進軍企業年金和養老是必然的。在七年前，也就是2007年，泰康當時提出把養老産業作為重點産業。所以，我們七年的時間，摸索著做過很多，也走過很多彎路。當時，我們想在社區建養老院，然後，建立以時間定價的服務。可惜，沒有成功。

陳東升：大家知道一句話，創新是率先模倣。養老、醫療是一個很成熟的産業，在西方，這個體系是很完善的。所以，就跟當年我們做保險一樣，就是巡遊，看國外怎麼做，去過美國，最早去過日本。日本的養老産業發展很快，原因是他們頒布了《看護法》，同時，也頒布了關於養老的一系列法律。日本的老齡化程度非常高，當年的菜場、小作坊、小旅館有的就改造成了養老院。所以，日本的養老院規模是很小的。規模小到，一共八九十個人，大到一百人，這樣的養老可能就連鎖五家十家。基本上是看護形式的養老院。

我們後來去美國考察，美國跟中國很像。美國大概是上世紀八十年代興起的社區養老，這也受到了網際網路的影響。社區養老就是完全開放的，就像是自己的家，你想待在這也可以，你想出去也可以。

我第一次去美國考察，看了幾家養老社區，幾個晚上興奮地睡不著覺。這個興奮是什麼呢？我認為，就是我們這個年齡的人，小時候要做共産主義接班人，天天嚮往美好的生活是共産主義生活，很抽象。所以，我看了美國的養老社區，就是我們小時候説的共産主義生活，老年人非常有尊嚴，非常愉快，有非常好的醫療和娛樂條件，讓他們優雅地老去，就成為泰康的一個核心戰略。

陳東升：我們經過七年的摸索，初步形成今天四位一體的、整合老年生命鏈的"幸福工程"。活力養老、高端醫療、卓越理財、終極關懷，這就是我們四位一體的商業模式。

我們又將其歸納為五大要素，養老社區，是我們在別人基礎上的總結，跟美國的不一樣，我們的養老社區就是家，首先要老人感到自由自在，家是什麼？就是我想睡就睡，我想走就走，我想待就待，一定要給他自主意識。

第二個是老年大學，社區建設各種文化娛樂班來滿足老年人學習的需求。第三個是高端會所，大家知道，老年最怕的是孤獨，所以要讓他重新回到社會，過有組織的生活。

第四個是高端的保健、醫療健康中心。大家都知道，北京聚集了大批高齡精英，北京醫院相當於是以老年病為核心的頂級醫院。所以，我們的老年社區就是這樣一所北京醫院，如果老年人有醫療需求，身體不舒服的時候，一個完善的醫療體系就可以滿足健康需求。所以，在美國，社區養老的老人比居家養老多活8歲，就是因為排解了孤獨，還有就是醫療保健及時。

第五個是滿足精神需求。在養老社區裏面有佛堂、教堂，滿足不同的宗教信仰。所以，我們叫四位一體的戰略，五位一體的養老社區。

陳東升：我們跟其他國家的不同在於，我們將産業鏈延長，投保人可以自主選擇養老機構和醫療機構，這樣，我們將虛擬的金融産品服務和實體的醫養結合起來，拉長了人壽保險的産業鏈，實現了"從搖籃到天堂"的理念。

泰康非常清楚，我們不去涉足銀行産業，我們甚至不涉足財産保險，我們就是做一個專業的壽險公司。未來我們會做家族墓地，來配套我們的養老，實際上我們的産業鏈是，從保險到養老到醫療到理財到終極關懷。

陳東升：大家不要做過多的解讀，這只是一個簡單的企業行為。另外，股東退出跟企業也是沒關係的，完全是市場行為。假如在企業上市之前退出，那無非就是兩種解釋，一種是對企業不看好，另外一種是企業缺乏資金。

泰康是市場化的，股份制的混合所有制企業，有創始人和大股東，所以，我們的治理結構是非常優秀的。泰康人壽18年來，你什麼時候看到過股權糾紛和董事會吵架？這也是泰康18年來穩健發展的最重要的保證。好的股權結構，好的治理結構，其實就是好組織，企業會健康發展。不好的股權結構，不好的治理結構，其實就是壞組織，企業不會健康發展。這是法寶。

陳東升：很多人將上市看做是一個終極目標、戰略目標，其實，是對經營企業的誤解。一個持續成長、盈利、受消費者青睞的企業是最根本的。大金融企業快速發展需要充足的資本，充足資本的無非以下三種方式：一是有充足盈利能力，通過盈利解決資本需求。二是通過私募、次級債的方式獲得資本。三是在股票市場公開募集股份。這三種方式都是解決企業發展所需資本的方式。

泰康作為一個大型的以金融服務為主的集團，我們有自己的戰略和理念，所以，泰康人壽需要資本，上市不是一個懸念。

但是，我們沒有一定要在某個時間上市的壓力。我們是一家大的人壽保險公司，受保監會的監管，我們所有的資料都要如實在網上披露，比如上半年的保費額、利潤、償付能力。其實，人壽保險公司的監管要求一點不亞於上市公司。我們上半年的償付能力在160%以上，所以，我們的償付能力是很充足的。

我們也有壓力，上市是一個選項。我們會根據股東需求、市場狀況以及其他因素，決定我們的上市時間表。但是，我現在可以坦率的告訴大家，我們沒有時間表，所以，説上就上，如果市場不好的話，我們可以暫緩。如果我們不上市，我們也有3-5年的發展規劃、資本安排方案。嚴格來講，我們2-3年不上市的話，我們也有能力保證我們的資本充足率。

陳東升：首先，保險資金的運用有相關規定，70-80%的資金用於固定收益産品，比如，國債、企業債、金融債、銀行存款。接下來是權益收益，就是投股票，按照監管規定，可以投20%，但在實際上，保險公司沒有投入那麼高的比例，會根據市場情況變化進行調整。還有不動産，按照規定，加上基礎設施，不動産可以投入30%。

比如，泰康現在6000億資産，可以投入1800億到不動産。所以，我説1000億，在理論投入比例上，在監管範圍內。

實際上，我們現在投入100多億，不到200億。資金投入是一個分步、滾動式的過程。比如説，粵園投入20億，是兩年以後全部建完，入住，醫療設備購置完全後的全部投入。我們的養老社區，也是從燕園、申園、粵園一個一個來的，接下去可能是福建、廣西，這是我們內部的資産負債匹配。但是，肯定的是5年左右，投入1000億，建25個養老社區，這不是吹牛的。所以説，理論上和實力上是沒有問題的。

其次，我們的盈利模式，從拿地到蓋房子到養老社區85%的入住，大概需要3-5年時間，成熟的養老社區到收支平衡，大概需要6-8年時間，真正盈利大概需要8-10年時間，30年後可能收回成本，30-50年之後可能是正現金流收入，所以，這樣一種商業模式最符合壽險資金的性質。

我們著眼于未來10年、20年、30年、50年，追求穩定的正現金流，不追求高回報。所以，很多人説，保險公司在炒地，我們不賣地，談何炒地呢？如果賣掉，可能會炒地，産品價格會收回來，我們是買地蓋房，提供服務，長期出租，不賣地就不叫商業地産。實際上，我們是建立醫養結合的，長期為客戶提供高品質的養老醫療服務，最符合人壽保險産業，是微利的、薄利的、長期投入、要長期堅守的。

你如果是服務不好的公司，如果是承諾不能兌現的公司，如果不是持續創新和改進服務模式的公司，會失敗的。因為我們不是賺的快錢、短錢，是賺的長錢、賺的未來平均利潤，所以，未來在這個産業裏的主力軍就是壽險公司。

所有人都會面臨養老和醫療問題，這是一個巨大的市場。一家企業不會佔有率特別大，但是一定要有旗艦店和主力軍，一定要有引領潮流的企業。所以，泰康非常堅定，這就是我們的主業、核心戰略、未來賴以生存的立根、立命之本。

陳東升：目前，我們的定位非常清楚，就是提供高品質，醫養結合的服務體系。高端並不一定是貴的，我們不一定是最貴的，但一定是實惠便捷的。還有隨著産業的變化，市場是如何變化的，我們會調整我們的發展模式。比如，我們現在北上廣做起來了，如果北上廣還少的話，我們會做第二家。還有未來3-5年，我們會做到省會城市。

我們還會不會堅守只是自己投資呢？比如，合作投資，也會是一種模式。另外，如果在城市化過程中，老城區衰敗了，老城區的學校、寫字樓空了之後，我們會租下來，建獨立生活的小型的養老社區，也就200張或300張的床位。

還有一種，比如泰康之家的服務品牌，有旗艦店的管理模式，也可能有貼牌的管理公司，也可能是中低端的連鎖。這就是説，根據市場變化，泰康之家可能會建3個品牌，建綜合的、大型的、高品質的管理公司，也可能建獨立的、離家近的、社區級的、幾百張床位的"泰康之家"或"泰康之友"或"泰康之心"。

在市場競爭中，沒有只做一種的，就像我們做養老一樣。人壽保險解決的是生老病死，過去是一種虛擬的方式，你買我的養老保險、健康保險，你選擇到哪兒養老看病，我們不管。現在我們建産業鏈、養老社區、醫養結合。雖然你買了我們的産品，但是你可以選擇來不來泰康人壽。市場是最偉大的，優秀的企業是不懼怕市場的，競爭的結果是專業細分、成本降低、服務品質提高，我們歡迎競爭，在競爭過程中，真正形成核心競爭力，打造優質品牌。