“一口好牙，兩面針”曾經是國人耳熟能詳的一句廣告語。兩面針在鼎盛時期，佔據過全國第三的位置，可從2007年，兩面針開始走下坡路，截至2012年上半年，兩面針牙膏市場份額已跌至不足1%。

高端策略難挽敗局

2013年初，鐘春彬出任公司董事長，開始走高端策略，並以最高售價達59.9元/支的“兩面針中藥消腫止痛牙膏”殺入中高端牙膏市場，試圖重塑其核心産品的競爭力，但諸多跡象表明，高端路線難挽敗局。

根據此前記者獲得的資訊顯示，“兩面針中藥消腫止痛牙膏”缺乏價格優勢，其在淘寶天貓商城的月銷量僅46件，而與其類似的“雲南白藥牙膏”則達到了1060件。

另據了解，兩面針在此之前曾有走高端渠道的計劃，但最終因為競爭激烈和自身的問題導致失敗。業內人士認為，兩面針再次選擇採用高端策略，主要原因在於近年來中高端牙膏市場價格走高，利潤比普通牙膏高。雲南白藥牙膏等走高端渠道的産品毛利率高達90%左右，而兩面針此前走流通渠道的産品毛利僅40%，這還沒有除去行銷渠道費用。

昔日主業縮為事業部

在鐘春彬執掌兩面針後，進行了一番大刀闊斧的改革。其中，最顯著的變化就是將兩面針之前的八個産業板塊，整合成了五個。

而按照之前八大業務板塊的設置，兩面針牙膏屬於口腔護理用品産業，為單獨的一個業務板塊。而整合之後，兩面針牙膏和洗滌用品産業、旅遊用品産業一道被歸入大日化板塊。

兩面針員工介紹説，在公司的管理結構上，以前的口腔護理用品産業被縮為口腔事業部。換而言之，兩面針昔日發家的主業——兩面針牙膏，已經淪為大日化板塊下的一個業務分支。

資料顯示，早在1985年，兩面針每年的牙膏銷售量就已經達到了1億支。2003年，兩面針銷售額達4.3億元左右，當年的兩面針中藥牙膏産銷量更是突破了5億支，佔國內牙膏市場規模的13%。但從2007年，兩面針開始走下坡路，截至2012年上半年，兩面針牙膏銷售收入僅有0.46億元，市場份額跌至不足1%。

在記者走訪中發現，在廣州地區的家樂福、華潤萬家等生活購物超市，難覓兩面針牙膏的蹤影，昔日國産第一的牙膏品牌，已經難以與高露潔、佳潔士、雲南白藥等牙膏品牌相抗衡。

2000年之後，在國外日化巨頭寶潔、聯合利華等的擠佔與蠶食下，兩面針已經淪為二線品牌。為了應對巨頭挑戰，該企業于2003年開始了多元化經營之路，本想通過多元化扭轉市業績頹勢，但結果卻適得其反。

業務大面積虧損

2007年年報中，兩面針高調宣稱：“公司多元化戰略的實施取得了有效突破，已經形成‘出口貿易、房地産、實業及資本運營四大板塊齊頭並進，協調發展’的局面。”

2008年，新任董事長馬朝梅上任，讓兩面針的多元化向縱深推進。兩面針足足涉足了口腔護理用品、洗滌用品、旅遊用品、生活紙品、醫藥、精細化工、制漿造紙和房地産八大産業。

雖然早在多元化戰略之初，就有投資者對兩面針的決策提出過質疑，但兩面針總裁林鑽煌在接受外界採訪時明確表示，“兩面針多元化經營不會拖累日化主業，相反，兩面針即將迎來反擊國際日化巨頭的最好時機。”

但業績下滑的現實，逐漸顯現出來。

2007年，兩面針涉及牙膏、藥品、家庭衛生用品洗滌用品、房地産等業務的主要控股及參股的7家公司中，有5家虧損；2008年，其主要控股及參股的8家公司中僅有2家盈利；2009年，其主要控股的9家公司中有5家虧損；2010~2012年，主要控股公司維持為9家，但是只有3家表現較為優異。

進軍紙業最失策

兩面針多元化發展路徑中，走的最為失策的一步當屬發展造紙業務。2009年3月，兩面針發佈公告稱，擬以2.2億元投資組建柳州兩面針紙品有限公司。

成立於1968年的柳州造紙廠，在收購前的2005年、2006年、2007年，凈利潤分別為-817.2萬元、-1541.92萬元、-3364.36萬元。

對於這宗資産注入，當時就有投資者公開喊話，“兩面針真正成了名副其實的‘廢品收購站’。”

收購後的第一年即2010年，兩面針的紙漿及紙品業務虧損高達2376萬元；2011年營業收入為2.45億元，但成本高達2.70億元，仍處在虧損狀態；2012年中報顯示，紙漿及紙品業務凈利潤為-2632萬元。

1992年到1995年，高露潔與佳潔士先後進入中國，隨後聯合利華收購上海牙膏廠的“中華”品牌。之後，兩面針的市場佔有率就一直處於下跌的狀態。

品牌老化影響銷售

隨著日化市場的競爭日益舒展開來。國外品牌新穎的産品理念和密集的廣告投放，削弱了兩面針“中藥護齦”理念的江湖地位。“一口好牙兩面針”，生活氣息濃重的廣告語，拉近底層大眾的同時，卻又與新生代的消費人群劃開了鴻溝，低價、低端的兩面針品牌在慢慢地老化。

與品牌黯淡相伴隨，兩面針在渠道建設方面愈發萎靡。當前，兩面針的産品基本上被擠向了三四線市場，以中小城市及農村的銷售渠道為主。而且兩面針産品價格控制不合理，經銷商利潤過低，再加上市場熱度不高，越來越多的經銷商放棄了兩面針，選擇更暢銷的品牌。至於日化消費的主流場所商場和超市，其入場門檻越來越高，讓更多的國外品牌佔據了更有利的銷售位置。

管理體制制約發展

品牌在老化，管理層也在老化。2005年，岳江帶著在寶潔12年的經驗出任兩面針CEO，但高管盜竊、公司業績造假等亂象接踵而至，導致岳江任職三年即匆匆離任。同時退出的還有兩面針創始人梁英奇。之後接班的董事長的是馬朝梅，當前接班的則是另外一個外行鐘春彬，前者出身化工行業，後者則出身於機械行業。

在充分競爭的日化行業，國企凸顯出了對市場競爭的種種不適應，通過管理層的種種紛擾可見一斑。

事實上，兩面針的董事長等公司高管都是由政府任免，而這些高管不一定了解市場和企業經營。另外兩面針的決策比較封閉，它處於柳州，接受的資訊量少，接觸的鏈條也較少。

經營戰略屢屢失誤

兩面針內部也認為國企在完全競爭市場難有優勢，只有在資源導向型和偏壟斷性的市場上才有競爭的優勢。

所以，兩面針實現多元化戰略，從日化轉到其他行業也是很正常的，也算是理性的選擇。但日化行業專家高劍鋒認為，兩面針多元化無可厚非，可是其涉及的各行業多為週期性很強的産業，一旦經濟不景氣就很難有迴旋的餘地，這帶有很強的投機性色彩。而且遺憾的是，其投資的各産業之間幾乎沒有協同效應，不僅主業和副業之間沒有關聯，副業與副業之間也無多少關聯，這樣就等於放棄了其多年的積累，重新進入了多個自己並不甚了解的行業。把企業的實力全部打散，繼而出現集體虧損的情況，這也不就足為奇了。

發展至今，兩面針牙膏的業務收入已經被紙業、蔗糖超過。或許，兩面針的造紙、醫藥、制糖會給兩面針帶來改觀，但是沒有體制上的變動，引入産業資本和行業團隊，重整行銷策略與渠道體系，兩面針的日化産業將繼續墮落。