去年5月，重慶電子工程職業學院撇開現有機構設置，進行了全新的崗位梳理，包括管理在內的所有崗位均迎來“大洗牌”，一場“全員競聘”拉開帷幕。緊隨其後的績效改革，淡化了職工“身份”，讓肯做事、業績好、有貢獻的教師嘗到了“甜頭”。
儘管，績效分配製度改革只是學校院校治理現代化的一部分，但深化績效分配製度改革，讓其從管理走向治理，不僅是學校人事制度改革和院校治理的重要一步，更是學校“雙高”創建的重要支撐，它牽動著所有重電教育人的“心弦”。
“因需設崗”減少職能交叉重復
“改革之前，由於部門職能交叉重復，不免會出現推諉扯皮，部門協同也變得低效。即使是交一個匯總材料這樣的‘小事’，也會成為一個很具體、棘手的問題。”
對此，重慶電子工程職業學院黨委副書記唐玉林向我們舉了個例子。此前，學校創新創業教育由4個部門牽頭開展，每個部門都有自己的責任版塊，現在要交彙報總體材料，誰來寫？
“理論上，各部門把各自材料寫好放在一起就好了，但‘局部’加‘局部’不等於整體。”唐玉林説。“就這樣，很多事情就由有責任和擔當的部分人做了，但這樣長久下去是有問題的。”
於是，學校在改革中撇開現有機構設置，進行了全新的職能梳理和重構。“我們明確了辦學治校過程的主要職能，然後梳理出了300余條子職能。將現有相同、相似的職能進行歸併，歸併以後再設置機構，進而減少職能交叉重復。”
一類事項由一個部門統籌、一件事情由一個部門負責，這是機構改革的“起點邏輯”。因此，在重置機構和梳理崗位的同時，學校還採用了職能加挂、合署辦公、幹部交叉任職等辦法，進一步理順職能關係。
唐玉林介紹，學校在新設的通識教育與國際學院下加挂“創新創業中心”，將分散在四個部門的職能全部整合，讓其既有創新創業兩個學分的理論教育和實踐認證，又有創新創業競賽的組織，還有技術創新的牽頭。
“以績定酬”激活全員內動力
機構重置和崗位梳理完成後，誰來承擔相應崗位職責？人力資源處牽頭在全校範圍內開展新一輪“全員競聘”。“各個部門將崗位職責具象化、條理化，教職工根據自身情況對應崗位要求進行‘競聘’。”而這也與後期績效考核掛鉤。
在“全員競聘”的20多天裏，每個人都面臨著壓力。“有的崗位很‘緊俏’，一個崗位好幾個人競聘。有的崗位則受‘冷落’，沒有人選。”人力資源處處長廖世萍解釋：“表面上存在很多‘矛盾’，但本質上這是人力資源的優化。”
合適的人去了合適的崗位，學校同步思考績效改革方案。在方案設計中，學校將基礎績效獎勵部分與超額績效合併組成業績績效。“該部分的分配不與‘身份’掛鉤，而是與工作量及業績掛鉤，達到崗位聘用‘能上能下’的效果。”
“打破‘身份’等舉措其實直指評價標準的改變。”廖世萍説。“我們在評定一個教師時，不能只考慮他在核心期刊上發表了多少論文，創造的社會價值、經濟效益都應成為評價標準。同時，我們也要克服唯學歷、唯資歷、唯論文等傾向。”
為加強聘用、考核、激勵，學校還建立了與該分配方案配套的制度18個，形成“1＋18”的制度體系。主要包括教師教學、科研、社會服務工作量基本標準及認定辦法，各類各級崗位聘用條件、崗位職責和工作任務，二級部門及各類各級人員考核辦法，激勵與獎勵辦法等內容。
“以院辦校”激發二級學院新活力
理順學校與二級學院的關係，是建立院校治理體系的關鍵。作為治理改革的重要版塊之一，重慶電子工程職業學院在績效改革上也探索了與二級學院的科學協作模式。
早在2012年，學校為激發二級學院辦學活力，提出了“學院辦學校”的思路。讓二級學院在機制上能直接發揮學校要承擔的人才培養、科技研發、社會服務等職能。同時，大量放權，讓二級學院在人、事、財的授權範圍內有自主權。
“學校從宏觀上把握和考慮，可能不那麼具有針對性；而每個學院的情況都不一樣，所以管理制度上也應有所區別。通過這樣柔性的管理制度，更能激發學院教師的工作激情和活力。”校黨委副書記唐玉林説。
校園風景
在績效改革體制之下，學校統籌專項工作激勵和教職工獎勵績效，二級部門設調控與考核績效，鼓勵教職工多做事、做成事。學校和二級部門對多做事、做出成績和貢獻的教職工給予激勵和獎勵。這在一定程度上激發了學院的活力。
當然，在放權的同時也有“管控”。為解決在二級部門二次分配過程中處科級幹部既是“裁判員”又是“運動員”的尷尬，學校將處科級幹部績效按一定比例單獨切塊形成“分配單元”。處科級幹部實行切塊分配管理後，不參與二級部門的分配，減少二級部門分配的矛盾，使二級部門的分配更加公平、合理。
如今，一大批有幹勁的年輕人積極投入到學校的各項建設當中，工作懈怠、推諉等事例的發生率也降到了最低，這為學校“雙高”建設提供了又一台“推進器”。