| 10月底，國內26家文交所負責人齊聚三亞，討論自救方案。這已經是他們的第二次閉門會議。當天一同登陸三亞的，還有23號強颱風“山神”。
作為三亞會議的直接成果——“全國文化産權交易共同市場”也隨著颱風的離去而浮出水面。相比于一個月之前的首次密會，行業間終於就文交所的未來走向拿出實質性的解決方案。
此前，數個區域性文交所聯盟已經締結。在浙江、南方等文交所首次以“聚合分享”之名結盟後，天津、山東、湖南等地方性文交所也接連宣佈結成數個區域性聯盟。
就在數個地方性文交所次第結盟之後，彭中天迅速行動，一個月之內接連兩次召集全行業的閉門會議。作為成果，此次成立的“共同市場”則將上述區域性聯盟一舉收入囊中，旨在建立跨地域、跨所有制的行業間人才、資源聚合，市場、業務渠道和資訊分享的行業組織。
“我感覺這是一個契機。大家都已經到了很難的時候了，紛紛自我抱團。等各個團抱起來之後（統一市場）就很難（形成）了，所以要趕快，大家要抱就抱大團。”“文交所總設計師”彭中天説。
彭中天是文化産權交易所理論的提出者和設計者，作為“共同市場”的首倡者，在此次的三亞會議上被26家與會文交所代表推舉為首屆文化産權交易共同市場秘書長。
多數市場研究人士並不看好26家文交所的此番結盟。事實上，彭中天本人對“共同市場”的薄弱之處和潛力也一清二楚，在聯盟成立後數日，他終於打破沉默，低調發佈共同市場成立宣言，隨後接受《證券日報·藝術與投資》週刊的專訪。就在採訪結束後，一系列實質性動作已經緊隨而至。
重新定義文交所
三亞會議之後，作為文交所商業模式轉向的開端，業內便著手討論“重新定義文交所”。的確，在經歷了最初的投資衝動和模式探索之後，全行業都找不到有效的盈利模式卻必須承擔剛性的成本支出。幾乎所有人都在擔心“紅旗到底能打多久”。
輿論看衰，地方割據、投資者喪失信心、政府態度不明朗而自身又沒有找到盈利模式——在整個行業岌岌可危的情況下，“重新定義文交所”並不僅僅是概念上的討論，而是包含了文交所下一步該如何突破的問題。
文交所創立之初基本上圍繞兩種模式展開市場交易：首先是以天津文交所為代表的藝術品份額化交易模式；隨後，類似于四大産權交易所的産權交易模式成為主流。追根溯源，全國70余家文交所中有相當部分是從産權交易所轉化而來，借鑒産權交易模式發展文化産權交易，成為“份額化”被叫停之後各家文交所手上唯一可打的牌。
但是作為四大産權交易所發展的根本，是有主管部門，有行政法規予以規範。而文交所則面臨缺乏類似于國資委性質的主管單位的尷尬。事實上，自天津將“文交所”這一概念拉進聚光燈下，承受多方關注後，文交所一直飽嘗多頭分管之苦。更重要的是，與四大産權交易所中流通的國有固定資産相比，國有文化資産存量不足，即使被強制進場交易，也不足以支撐整個文化産權交易市場的發展。
“大量的文化資産隱藏在民間，政府通過文件強制（民間文化資産）進場交易並不現實。”彭中天對《證券日報·藝術與投資》週刊記者表示，“證券化也是需要整個政府的法律文件，調整相關産業政策才能實施的。”
無論是希望借鑒四大産權交易所的産權交易模式，還是瞄準“份額化”交易尋求突破，其起步階段都不可避免地依賴政策性指令來維持交易。事實上，業內和投資者中曾一度瀰漫對“政策市場”的迷信。
“重新定義文交所”的另一個針對性問題便是文交所污名化的困擾。得益於天津文交所狂飆突進所帶來的“文交所”概念普及，藝術品份額化也成為文交所留給這個時代的唯一印象。事實上，不僅是投資者，甚至在某些業內人士看來，文交所與“藝（藝術品）交所”、“份額化”仍然是兩個重合的概念。
9月底在北京舉行的首次密會上，彭中天手持iPad，向在場的行業領袖們理性分析了“政策市場”形成的可能性。對“政策市場”的迷戀和單純圍繞“份額化”尋求突破的努力都成為文交所遲遲找不到有效盈利模式的原因。在破除的同時，也使得初步的共識得以達成，成立“共同市場”也在此時定調。
“走市場、不等（政策）不靠（政策）”成為此次重新定義文交所的關鍵詞。“放棄山頭主義、把人才和資金放在一起。不等政府，走市場，啟動文化消費、找到一條為市場所接受的新的商業模式才能走出困境。”彭中天説。
“這個行業還沒有形成一個統一的聲音，沒有把自己説清楚。”彭中天説。文交所不等於“藝交所”、不等於份額化，更不是拍賣公司是他在採訪中一直強調的主要誤區。“後面馬上就要開會，考慮宣傳策略，怎麼與輿論良好的溝通，怎麼讓投資者接受這個行業，甚至有興趣參與。”
結成聯盟救行業
“如果是文件指令將這些文交所強行撮合在一起，大家還不一定有這種認識。出於行業覺醒的自覺聯盟正是本次會議的希望所在。”彭中天強調“共同市場”所代表的行業成熟、市場覺醒和商業民主。
“我們提出：第一、共同市場永遠開放，沒有門檻；第二、不設理事長，只有理事單位和輪值主席，來者平等，不管你的行政級別和體量大小，一人一票。”
組織形式體現了推動者的思路，即希望有廣泛的參與和基礎，而不再是幾家利益性的個體集團築成壁壘獲利。事實上，“全國文化産權交易共同市場”只是聯合的第一步。“第一步是實現各文交所的互通，相互代理産品和業務，互為渠道；第二步就是找到一定的模式的時候，開展共同市場，但是允許有自選動作；第三步才是統一市場，各家不做自己的業務，大家一盤棋，有統一的規則和標準。”邦聯制、聯邦制、共和制——彭中天這樣總結共同市場之後的路徑。
聯合的優勢在於節約成本、增加信用，更重要的是人才的聚合與分享。市場化的共識和對“政策市場”期待的落空使得各家文交所的結盟有了基礎。
從第一次提出“聚合分享”的合作模式到實現全行業聯合，呈現的是一個加速度的過程。
“我花了很長的時間去説服他們。”彭中天在回顧第一次在行業內提出“聚合分享”的合作模式時説。“最早我們四家想聯合起來做一些事情，後來發現靠少數人的聯合也很難扭轉，所以我們通過各自的力量呼籲，最後有這麼多家來響應。説明大家都有這種認識，所以是應運而生。”
在“37號文”、“38號文”之後，文交所實際上已經踩在懸崖邊上，遲遲沒有盈利模式突破；而整個市場的公信力也在急劇下跌；再加上全國70余家文交所地方割據，收費和服務標準難以統一。困境並不是某一家所獨有，而是全行業的問題。各家文交所意識到現在不是證明自己，而是要證明行業。
救行業成為共識。“大家開始都認為自己能成功，現在感覺到各自的力量不足。”元盛文交所負責人羅奔坦言。全國70余家文交所將市場和人才瓜分，特別是人才，平均一個文交所還分不到一個。
然而，“共同市場”只是解決問題的前提。
事實上，即使作為秘書長，彭中天也不得不承認在沒有盈利模式和實體平臺的情況下，“共同市場”的未來仍然充滿懸念。“這對行業的形像是有利的。大家在團結，而不是各自為戰；市場在統一，向社會發出一些積極的信號。但是，聯合起來最終必須證明是有好處的，而且它創造的這種機制、模式能夠為大家帶來利益。否則大家會退出。”彭中天表示。“聯盟背後必須要有一個實體性的平臺。”
將“共同市場”中各文交所的利益和責任捆綁在一起的實體性平臺似乎才是關鍵。據了解，這樣的實體性平臺仍需經過“共同市場”各理事單位所組成的董事會投票後方能真正成行。
另一方面，“講政治”也是兩次密會的關鍵詞。
著眼于文化經濟轉型正是文交所重新提出的命題。即使走市場化，政策層面的頂層設計依然是文交所長遠發展的關鍵。從今年藝術市場井噴和文交所的狂飆突進來看，政府也並沒有準備好。對於決策層來説，如果要對市場施加調控，在文化經濟領域急需可靠的抓手和力量。就目前來説，這樣的力量似乎並不存在。
事實上，如果70余家文交所形成統一市場、統一的服務標準和統一的模式，將成為文化經濟領域一支不可複製的力量。這切實需要向政策層面顯示出文交所行業的自律和成熟。成熟的標誌之一便是統一市場的形成。
“從這個意義上説，共同市場的成立，形式大於實際意義。”彭中天説。“我現在的想法是團結一切可以團結的力量，形成統一戰線，共渡難關。這是背景。”
江湖格局未可知
事實上，“全國文化産權交易共同市場”雖然聚集了業內實力最強的數家地方性文交所——湖南、天津、紫金均位列其中，但其總數也僅26家。不到四成的比例使得“共同市場”目前僅能“三分天下有其一”。
文交所遲遲不能進行有效的創新，根本問題在於缺乏既懂交易所邏輯，又懂文化經濟的人才。深圳和上海文交所作為國家級的試點單位，彼此之間的競爭一直大於合作。而在此之前，所有制的局限也使得兩家文交所習慣將其他各家非試點文交所拒于門外。不同於深圳文交所單方面制定的券商模式，“共同市場”所採取的平臺加機構模式在制度設計上領先一步。因此，“共同市場”所形成的聚合分享模式或將帶來人才資源的無障礙聚集和研究成果在市場上的大範圍推廣，最終形成贏者通吃的局面。江湖格局或許並不是靜態的三足鼎立。
事實上，彭中天對“共同市場”的弱點和潛力心知肚明，他在三亞會議上面對26家文交所負責人時引用了魯冠球的一句名言：“有目標、沉住氣、悄悄幹。”
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