【智庫研究】謝絢麗：深度數字化時代的競爭戰略

題記：2021年9月19日，北大國發院暨南南學院承澤園新院區落成啟用慶典舉辦，北大國發院校友會、國發院傳播中心與BiMBA商學院聯合邀約國發院BiMBA商學院教授團隊及校友，以“深度數字化時代的管理變革”為題舉辦慶典分論壇。本文根據北大國發院管理學副教授謝絢麗的演講整理。

近5年來，我一直在研究企業數字化轉型。數字化作為繼蒸汽機時代、電力時代、資訊技術時代的第四次工業革命，激發了人類歷史上前所未有的創造力，形成強大的創新浪潮。而且，它不僅滲透到個人生活，更從根本上改變了商業環境。

數字化帶給商業生態四大變化

數字化對商業環境和生態的影響，至少可以概括為以下四個方面：

第一，商品從有形到無形。比如音樂從購買CD到收集下載，書從紙質到電子書，微信和電子郵件代替了電話和信件。這些都是物理産品轉化為數字化産品的例子。這種轉變極大地改變了商品的經濟性，因為數字産品生産的邊際成本、分銷成本、倉儲成本都大大降低。更重要的是，客戶可以把産品帶到任何地方，在任何時候、任何設備上使用。

第二，空間從實體空間到數字與虛擬空間。如今，市場、商店、銀行、企業辦公室、政府辦事處，甚至學校都變得數字化和虛擬化。這種數字空間的變革使組織能夠在任何時間，通過多種渠道和方式，接觸全球的顧客。

第三，從集權到分權。在數字化時代，個人可以成為內容生産者，消費者可以變成意見領袖。從個人定制到團購、眾包、眾籌，消費者具有了更大的話語權。公眾的品味、偏好和文化對企業正産生著前所未有的影響。

第四，從賣産品到賣服務。數字化帶來資訊透明化，淘汰中間商，方便對服務測量和計費，加速企業從出售産品向出售服務轉化。生産商不僅擴展産品種類，也拉近與顧客的距離。雲計算、共用單車都是産品服務化的例子。

在這場變革下，商業環境和生態會發生深刻改變。

數字時代企業競爭戰略的七大方面

接下來，我將從需求、産品、商業模式、競爭、競爭優勢、組織、企業決策這七個方面，闡述數字時代的企業競爭戰略。

一、需求

從需求方面來講，數字化時代的消費者與以往不同，因為他們出生和成長在數字化時代，更因為技術使其具有更大的話語權和影響力。他們越來越多地參與産品設計、分享他們的體驗，並影響其他用戶購買。因此，在數字時代，企業需要更關注消費者的偏好和需求，為顧客提供新的價值，具體而言包含以下三個方面：

首先，數字化時代的企業即便服務於千百萬顧客，仍可以為單個顧客提供個性化體驗。例如在某些閱讀器上，每個顧客都可以建立自己的數字圖書館，能隨時調整字體大小和背景顏色，甚至可以記住他們閱讀的最後一頁，方便在另一台機器上繼續閱讀。

其次，數字化時代消費者同時也可能是生産者。比如有人購買一本書或某個産品後會進行評論，他們生産的資訊可能變成影響潛在購買者進行決策的重要資訊，形成1個消費者影響N個消費者。

再次，消費者需要的往往不是一個獨立的産品，而是要整體解決方案。比如汽車消費不再單單是買一部車，而是必須滿足在空間上從A點移動到B點。因此，對於電動車企而言，不僅需要製造一部汽車，還要幫助解決充電網路，消費者才更願意為電動汽車買單。這是數字化時代消費者對企業提出的新要求。

二、産品

從産品方面來講，數字化時代的産品也與傳統産品不同，其獨特的價值至少有這樣三種：

一是成本價值不同。由於數字産品的邊際成本接近於零，常常應用免費增值的理念，並基於消費量定價。客戶可以通過反向拍賣、團購獲得折扣。價格透明也使客戶能貨比三家。

二是體驗價值不同。數字化産品可以提升消費者的體驗價值，例如讓客戶自主選擇，或為客戶提供定制化、自動化、即時化服務。

三是平臺價值不同。數字産品可以凝聚大眾智慧和力量，形成平臺、發展生態。

三、商業模式

以上這些，都意味著企業需要擁抱嶄新的商業模式。如果説商業模式包含三個方面：一是價值創造，為誰、創造什麼樣的價值；二是價值交付，即如何通過資源配置來交付價值；三是價值獲取，即如何從交付的價值中獲取利潤，那麼，數字時代企業商業模式的這三個方面無疑都發生了變化。

數字商業模式的價值獲取，包括免費、增值、交叉補貼，大家都比較熟悉，而且不一而足；價值創造方面如前所述，數字産品有成本、體驗和平臺三大獨特價值；價值交付方面，基於數字時代商品的複雜性，一個企業很難獨立提供給顧客完整的解決方案，因此企業需要與互補者合作，互補者的參與能讓産品産生1+1＞2的效果。

比如智慧手機，如果沒有各種APP在裏面運轉，它的價值會大大縮水。當一個企業的價值鏈從縱向的供應商、顧客，增加到橫向的互補者等其他方面時，其實已經在構成一個生態系統。企業要培育互補者、營造自己的生態。從這個角度講，戰略合作而不是競爭，在數字時代變得更為重要。

四、競爭

説到競爭，戰略管理裏的一個關鍵活動就是進行對競爭者進行分析。數字時代的挑戰在於：誰是你的競爭者？

從過往的真實案例來看，擊敗康師傅的並不是統一，而是外賣；擊敗小偷的也不是警察，而是微信和支付寶。《三體》裏那句“我消滅你，與你無關”，竟然就是數字化時代企業競爭的精闢概括。

數字時代的競爭充滿顛覆性。再比如，滴滴是世界上最大的計程車公司，卻沒有一輛屬於自己的計程車；阿裏是世界上最大的貿易公司，卻沒有自己的庫存；微信是世界上最大的通信公司，卻沒有自己的基礎設施……這些從外部殺進來的企業，並不擁有傳統意義上的産業資産，他們擁有的是創新的商業理念、優秀的人才和數字化平臺。毫無疑問，他們成功地影響了整個行業，這便是數字化顛覆式競爭的體現。

五、競爭優勢

在數字時代，競爭優勢可持續的時間也越來越短。

我們來看這樣一組數據：

大英百科全書印刷版被電子版替代，用了244年；

膠片相機被數位相機戰勝，用了164年；

手機用戶數超越固定電話用戶數，用了125年；

Windows作業系統失去行業領先地位，僅用了25年；

拼多多做到了京東10年才達到的位置，只用了3年。

數字化時代企業無法固守已有優勢，唯一能做的就是不斷突破，發現和形成新的競爭優勢。即便為了保持在原地，也得不停地奔跑。

六、組織

面對這種狀況，企業應該怎麼辦？數字時代下的組織必須是敏捷的，必須從緩慢的航母變成適應洋流變化、隨時調整方向的衝鋒艇。正如亞馬遜創始人傑夫·貝佐斯所言：“你能擁有的唯一可持續的優勢就是敏捷性，僅此而已。因為沒有別的東西是可持續的，你創造的一切，其他人都能複製出來。”

一般而言，敏捷的組織擁有以下幾個特徵：

第一，用戶導向，即以用戶為中心，不是自我為中心；

第二，行動導向，要讓行動優先於認知；

第三，科學試錯，通過科學實驗，深化認知；

第四，目標可移，在實施的過程中不斷修正目標；

第五，快速迭代，將大型項目切割成由截止日期驅動的小型項目。

回首我們的産業數字化進程，它其實已經持續了幾十年：從網際網路時代，到B2C和B2B的電子商務時代，再到網際網路行銷時代，以及現在的實體商業與虛擬商業互動的O2O的時代。未來將是智慧化商業的時代，無人工廠、無人倉庫、無人駕駛，這些系統可以互通互聯、自動優化。

與産業的數字化進程相似，企業的數字化轉型也是一個循序漸進的過程：從單純的技術引進，到業務流程和管理流程改變，再到組織文化變革，最終到如今的商業模式變革。

七、企業決策

如果説1.0時代的商業決策是基於內部結構化數據、描述性分析以及管理者的直覺和經驗，那麼2.0時代的企業決策開始利用內外部非結構化數據。中國大部分企業目前還處於1.0和2.0 階段。

未來的3.0時代，數據和分析本身將成為企業的戰略資産。3.0時代的企業將由數據驅動，快速實現從見解到行動的連接。

小結

深度數字化時代，對企業來非常有挑戰性，也是一個最需要戰略的時代。

數字化時代的戰略可以總結為以下三點：

第一，審時度勢：對技術的變革有清晰的認識，積極進行調整和轉變，將數字化作為企業創新和超越的機會。

第二，揚長避短：企業的立身之本始終是挖掘和建立自己的獨特優勢。在風雲多變的外部環境下，最好的戰略是把自己的領域做精做深。

第三，價值創新：用數據驅動、快速迭代來打造敏捷組織，創造新的客戶價值。

變化永遠都是中性詞。數字技術雖然帶來了革命，但不變的是戰略的本質。對有戰略思維的企業家來説，這將是英雄有用武之地的時代，是一個擁抱挑戰，創造未來的時代。