善陣者不戰，先突圍再攀登

“折疊2020，重劃起跑線”、“最好的應對是平常把工夫做足”、“善陣不戰，善戰不敗，善敗不亂”、“錯過了消費網際網路，絕不能再錯過産業網際網路”……在今天（16日）下午舉行的“育新機 開新局：品質革命與市場突圍”2020年佛山企業大會上，經濟學家周其仁現場以《突圍再登攀》為題發表主旨演講。

今年5月以來，在佛山市政府指導下，佛山市工商聯與南方日報社共同發起“育新機 開新局：品質革命與市場突圍”專題調研，北京大學國發院教授周其仁帶領專題調研組深入本土，跨城對標。先後調研43家佛山企業，奔赴深圳、廣州等珠三角城市，走訪騰訊、富士康、美的南沙工廠等標桿力量，累計對話超百人。

在調研的基礎上，今日周其仁在2020年佛山企業大會現場帶來80分鐘的主題演講，他從疫情打亂了許多企業發展規劃談起，提出2020年對企業來説是非常嚴峻的一年。在這樣的背景下，結合此前的調研成果，他提煉出6句話：

1、折疊2020，重劃起跑線

2、一息尚存，練平常功夫

3、善陣不戰，善戰不敗，善敗不亂

4、選標對標，見賢思齊

5、用新技術為自己賦能

6、建好大本營，突圍再攀登

在演講的最後，他向佛山政企界發起號召，“雖然疫情是意想不到的衝擊，但是突圍後，我們還要繼續攀登品質革命一個又一個的高峰。”周其仁説。

以下是周其仁教授的演講實錄：

我利用這次機會向各位報告這次調研的感受。

今年非常異常。去年10月我們在佛山也開過企業大會，當時佛山企業家蓄勢待發，提出要攀登品質革命的高峰。去年我們調研組到了歐洲以及國內四個城市進行考察，當時吸收了外部經驗後正準備開打。

人算不如天算，企業家蓄勢待發之際，突然疫情來了。在沒發生戰爭，沒發生重大的地震，沒發生重大的其他的自然災害情況下，疫情對人類的生活已經造成這麼大的創傷。

在這種情況下，品質革命還是否繼續？攀登品質高峰還登不登？

很多企業在這個環境下首先面臨的是生存問題，然後才是發展。這是今年調研給定的一個約束條件，事情不可能延續我們去年想好的規劃，形勢已經變化了，我們就要順應形勢變化。

我的認識主要是：《突圍再登攀》。首先是突圍，突圍以後還要繼續登攀高峰。

一 、2020年到底有多長？

2020年到底有多長？有幾個月？這是一個問題。

我在海天看到一幅標語：“奪回一個月”。我就請教海天，什麼叫“奪回一個月”？海天原定今年收入年增長15%，結果今年海天第一、第二季度的增長只有7%，那就丟掉了正常的速度。

但是海天在疫情中的市場調整非常快，因為疫情下人們都回到家裏做飯了，他們的調料就迅速從大包裝換成小包裝，轉得非常快。即便這樣，海天也要“奪回一個月”。

我們問海天的管理層，今年的發展目標會不好改變，他們的回答是，至少目前不調整今年年增長的計劃，他們希望通過以後的追趕，把新冠病毒給企業造成的損失“奪回來”。

但是，每個企業在回答“2020年有幾個月”問題上是不一樣的。

我這裡列了一些企業的情況。溢達紡織是亞洲最大的襯衫製造工廠，由於它的産品大量是外銷，今年3、4月份境外疫情嚴重起來後，他們很多訂單都不送貨了，一季度溢達紡織減少了2500萬件的訂單，算下來等於企業一個季度的産能就沒了。也有高增長的企業，華特氣體增長13%。小熊電器上半年增長45%。德冠利潤第一季度增長80%。

可以看到，同樣的衝擊面前，企業分化是非常嚴重的。一部分是外部原因，對我們學習來説，更關注的是內部原因，從這裡頭來找怎麼應對。

大家關心全國的情況，我把現在看到的幾個預測放在這裡。一個是國際貨幣基金組織對於今年全球的最新預測是，2020年全球經濟降4.9%。上一個預測是降3%。

國內第一季度GDP增長是-6.8%。從中國疫情控製圖可以看到，確診病例從每天幾百名再到個位數，所以5月份國內經濟增長轉正。今天（16日）國家統計局公佈第二季度數據，GDP同比增長3.2%。國家統計局原來預測是2.5%，全年算下來是3%的增長。

想想看，去年全年中國GDP增長是6.5%，今年如果是3%，什麼意思？就是整個國民經濟而言，2020年只剩6個月的，因為增長速度一半沒了，現在看來二季度數字高於預期，不是2.5%，而是3.2%，那麼三季度怎麼樣、四季度怎麼樣？

看起來這個勢頭在往好的方向走，但是不確定性仍然存在。我們對疫情這麼大力度地管控，還沒有完全消失。

全國的數字來看，全年可能會有5%的經濟增長，但是跟過去相比掉下來很大一塊。對比來看，如果每家公司在算今年有幾個月的時候，如果你2020年多於6個月，你基本上就高於全國平均水準。當然，365天這個天數沒有縮短，我們的土地租金、銀行貸款都是按365天計算，如果收入去掉了6個月，你所有的成本就要拿這6個月的收入來分攤，所以今年對於企業發展來説，還是非常嚴峻的一年。

在這種情況下，我們到底怎麼來認知企業的發展、企業的增長？我們這次調查首先向佛山企業家請教的就是這個問題。

二、向死而生，練平常功夫

第一個非常重要的收穫：再大的困難、再大的風浪，當它來的時候，討論應對就已經晚了，最好的應對就是平常把功夫做足。

這是華興玻璃董事長李深華的經驗。在這次調研中，我們去到華興玻璃，了解到這家企業全國16個工廠在疫情期間沒有一家停廠的，全部都處於連續生産，包括他們在湖北黃石的1000個工人也是一天都沒有停産。

因為玻璃行業本身就不能停，玻璃一旦窯爐開了就不能停。但是這麼大的疫情怎麼能做到不停？李董事長的回答是靠平常功夫，沒有什麼特殊功夫，靠平常功夫。

我們就請教什麼是平常功夫？他説，你看我們這個行業窯爐一開就不能停，一停就是巨大的損失，所以多少年來就練一門功夫，怎麼樣讓市場需求的組織適應我們的産能，不是産能變動去適應市場，是市場需求來適應産能。

這一門功夫哪個學校教的？沒有，是華興玻璃在玻璃行業幾十年，就知道爐子不能停，所以他們一定要均衡地組織市場需求。可是市場需求價格、對手、環境都在變動，為此，他幾十年來就是練一門功夫：就是分散的管理需求，永遠不把自己的産能壓在某一個方向。

因為玻璃是一個應用場景廣泛的材料，可以做藥品，做飲料，也做酒瓶，也可以做建築材料，玻璃的廣度比我們老祖先留下來的陶和瓷還要廣泛，所以幾十年來他們一定是每年都管理10到12個市場需求，哪個需求也不能過大，過大了他們就主動（把産能）停下來。

不是説你一有訂單就開足馬力，而是一旦一個需求的訂單超過了全部産能的1/10、1/12就不接了。同時，華興玻璃每年總是做10到12個不同的需求，研究這些需求在不同季節期間、不同經濟高峰低峰之間如何對衝、平滑需求、互補等。

這多年練就的功夫，今年就讓華興玻璃廠做到在這麼一個全球罕見的風險衝擊面前，連續生産，一天都沒有停。在黃石要開工要保持連續生産，地方政府承擔很大的政治風險，因為萬一你出了問題怎麼辦？華興玻璃就帶著一套嚴密的方案過去，告訴他們這些工人放回家還不如我們集中管理，集中管理防疫效果要比他們回家強，同時還可以生産。華興玻璃就帶上自己的客戶，一塊去説動了黃石。最後他們很爭氣，華興玻璃的黃石工廠開到現在都沒出問題，全國16個工廠全部連續開工。

這是因為華興玻璃多少年來就注意管理，工廠在全國要比較均衡地管理，要佈局在不同的地區，北方、南方、東部、西等。包括工人招聘都不能集中一個地域，分開來。

聽完以後，我就對這家公司很有興趣，就找華興玻璃的材料看，華興玻璃董事長李深華念過初中，之後就到玻璃廠當學徒，就這樣一個背景，然後他就不斷琢磨、研究，等到改革開放出來辦民營企業。

大玻璃廠有的是，怎麼輪到你？他當時就挑大廠不做的小的需求，把它做好。有了小作坊以後，最欣賞李深華的一條是，他在任何時候都敢於碰硬，曾經有一條生産線，全國國有大玻璃廠都沒有上過，他上了。那個設備當時他那個廠買不起，於是李深華拉了一幫研發人員進行研發，最後他們組裝出來了，啃下全國玻璃生産線的硬骨頭。

然後他們勇立潮頭，別看華興玻璃小作坊出身，我們可以把它做成世界好的企業 、好的工廠，一套套的管理制度改革，於是華興玻璃一家一家去求教，做精益製造，就去日本請專家。當時跟日本專家學習，華興玻璃工廠光學掃地都學了三年，因為當時小作坊工作環境就不合格，一步步學 。

就像爬臺階一樣，每年改。不是大動干戈，但是每年更新、每年更新，不斷引進新的管理辦法、先進系統。就在疫情期間，他們還在用了西門子提供的燈塔工廠的標準在改造工廠。

疫情前，西門子安排了幾十位專家去看他的工廠，看了以後，李董事長講了一句話，其實他還蠻自豪。他説西門子的專家看了華興玻璃的工廠，討論了幾個月後，西門子專家認為，我們有資格跟他們討論。

我們聽了挺替佛山的企業感到驕傲，就是你在技術上已經很好，但是按照德國標準看，你只是德國工業4.0當中的那個工業1.0。但是華興玻璃現在準備和西門子一起打造燈塔工廠，改造後就可以到工業3.5，到了工業3.5就能登頂大本營了。

李深華董事長也寫了他認為如何應對疫情的文章，發表在《南方日報》。他認為應對危機靠平常功夫，不是靠什麼特殊功夫，這個平常功夫就是在危機來之前就要下手。

能下手是認識上對危機要有認知，不是説病毒來了它是危機，戰爭也好，貿易戰也好、病毒也好、疫情也好、山洪也好、海嘯也好，這都是引爆點，關鍵是你的公司是什麼狀態，你狀況不好，任何一個外部衝擊你都可以垮臺，所以要在外部衝擊沒發生之前天天練這一門平常功夫，有機會就要改，有機會就要改進，要把自己的健康在日常管理。

這個事情和全球疫情是一樣的。全球現在有五十多萬人因病毒死亡，一千多萬人確診。它的分佈是有道理的。免疫力好的、健康的，總的來説感染機會就低，即使感染了也不會變嚴重，變嚴重也不容易死。你看出現大量死亡的人，很多本身基礎健康就有問題的。

李董事長的這個哲理，我覺得是我們這次對疫情總結當中非常有深度的一次總結。他的具體經驗大家可以找機會去學。

我覺得這些思考是這種疫情衝擊下非常有價值的財富。他練了這麼多年平常功，所以在這次疫情中可以表現出全國16個工廠連續不斷生産，這是有説服力的。其他廠平時沒有練怎麼辦？他的經驗也是可以學的。你只要還沒有死，你這個公司只要還在，一息殘存，就可以練基本功。

這次調研座談當中，有一位非常年輕的佛山“創二代”——承安銅業總經理周建新。他講了企業在疫情衝擊下做了五件事，我們最感興趣的是第三件事，那就是磨刀，利用這個機會磨刀。

他説如果員工們整天去看那個疫情報道，就會越看越傷心，越看越害怕，精力分散。所以他就讓員工時間花在學習上，就用阿裏的釘釘軟體將公司日常管理數字化，這也是很好的經驗。

還有一家公司，南興果仁。它專注做堅果，一做就是60年。這家公司成立之初，創始人是到香港闖蕩。改革開放後，父輩回到佛山，看到許多婦女沒有工作待在家裏，於是在佛山設廠。南興果仁首先是做外銷，後來內需起來以後也在做內銷。一粒堅果的生意就做了60年。

別以為一家公司用同樣的辦法做60年，他也不斷在改進，不斷在升級。事情很專注，但是做堅果的工具、技術、管理一直在改變。現在龍江在做村改，村改也是佛山將來品質革命非常重要的一個基礎。他們説，村改後公司就可以上更高水準的自動化生産線，現在在“家家戶戶村村冒煙”的情況下施展不開。

平常功夫平常就可以練，疫情發生以後其實就轉為平常。業務量掉下去三個月、兩個月，剩下的時間做什麼？練平常功夫。

三、善陣者不戰

“善陣者不戰”，教人下圍棋，第一句話就是這句。企業最重要就是佈局。局布好，仗不打就贏了；局布得不好，就沒辦法了。

在此次走訪的佛山企業中，在佈局方面，我認為值得學習的企業是蒙娜麗莎。今年4月，我們開線上討論會時，蒙娜麗莎董事、董事會秘書張旗康説，蒙娜麗莎還在廣西投項目，三期的項目還要上。那時是3月，疫情形勢還很嚴重。

當時，蒙娜麗莎的決策層內部還有不同意見。有人覺得天下都這樣了，擴充的産能還有人要麼？只有他們蕭董事長一錘定音，“病毒早晚要走”。他不是醫學專家，是通過常識判斷。這樣的疫情在人類歷史上出過很多次，最後都沒把人類幹掉。所以，蕭董事長第一句話就説“病毒早晚就要走的，投一個項目就要兩三年，大家不要吵了，投！”蒙娜麗莎投了廣西藤縣，我專門把當地報紙招來看，藤縣一片歡呼，好幾個億的項目，這是布陣。

這種“冬天”投資的戰略思想，順德企業家早就有了。第一個給我上這門課的是科龍的潘寧。有一次在成都開會，那時候大環境不好，到處都在砍産能。潘寧跑到成都發動機廠車間，説要把冰箱生産線伸到西南地區。他説，所有投資都應該“冬天”投。

第一是因為“冬天”投成本低，所有地方政府都歡迎你，各類投資成本都低；第二條更重要，投資需要週期。如果等到市場回來企業沒有産能，企業拿什麼賺錢，拿什麼佔領市場。很多企業是到了“熱”的時候去投，投資有週期，錢還沒賺到，市場就轉“冷”了。

第二家值得學習的佛山企業是德冠薄膜。德冠今年一季度利潤增了80%，公司董事長羅維滿説，這就是品質革命的成效。

跟著好客戶走向好市場，讓好客戶帶到高端去。在德冠的市場佈局圖裏面有個小小的點，這是日本市場。這個市場只有幾百萬人民幣的收益。過去德冠看不上，覺得日本客戶挑剔、麻煩，對産品品質要求很高。這兩年參加了品質革命調研後，羅維滿決定日本市場雖然生意小，也要打。日本是出了名對品質要求高的地方。能打進日本市場，就是買到一張通行證。品質不是三個“口”麼？讓人家認為你東西好，比做好産品本身還要難。最重要是人家的口説你東西好。

日本人接受的産品，産業界就覺得這個東西不會差，比企業自己講産品好更管用。同時，你的産品要賣到日本，肯定要在産品工藝上使一把勁，才能打進日本市場。前年，我們研究的純米電飯煲被拿到日本盲測，比日本産的電飯煲評價還好。品質革命，所謂登上高峰就這麼登。

德冠薄膜“打”全球市場。今年三、四月，全球防疫形勢惡化，企業怎麼應對巨變？他講了一個經驗：多少年前，我就知道有這個問題，專門找我們內銷産品中銷量最大的一款專門成立一個部門，讓它做整個德冠經營的“調節器”。如果國際市場好，這款産品就提價，間接把産能調節至國際市場；如果國際市場不好，這款産品價格就降一點，國內市場就大賣。

我聽了深受啟發，這就是都江堰啊。江的水量是有大有小。如果江水全都灌到成都平原，就會出現澇災。所以水量大就走外江、水小就進入成都平原，這是調節。要在公司管理過程中做到這點，不容易。

剛才提到的那個事業部做內銷，如果公司隨便讓他的産品降價，就會影響該部門的業績，部門領導肯定不幹。所以，德冠採用輪值制度，事業部之間輪崗，總裁也輪崗，讓每個人都有全局觀念。輪值最重要的不是形式，是要每個局部都有全局觀念，否則“以客戶為中心”這些口號都可能會成為墻上的口號。

《任正非傳》裏也説得很精彩。有一次，記者問任正非，華為是以國內市場為主還是國際市場為主，任正非説我真的不知道。我可以告訴你一句話，客戶要你去哪，我們就衝到哪去。

這個思想，在今年、在今後，對佛山企業家非常重要。全球化到底什麼前景，沒有人完全知道。我們的産能擺在這裡，你怎麼來定這個目標，定這個戰略，如果佈局不是按我們預想走，怎麼靈活調整？德冠的經驗可以作為參考。這一條是我們這次調研中非常可貴的感受。

四、以我為主，選標對標

在珠三角調研的第一站，我們去了松山湖，這是華為公司研發部門所在地，投資100億元建成。當然，這個園區有經濟功能。它除了可以幫華為招到一流人才，也讓客戶相信華為可以生産好産品。他們介紹説，華為在全球打市場的基本招數，是一定要把客戶請回總部看看。

我們看了這個園區很開心。有個團員説，這讓企業怎麼學？華為按照12個歐洲知名地點修出來的園區，其他企業怎麼學？

當天晚上，我在復盤的時候説，這是個好問題。企業出去對標學習，不大能找到和自己一樣的公司，一樣的公司有什麼好學的。面對與自己不一樣的公司，企業怎麼下手學？你們對標要選好標桿。

去年，我做主旨演講的時候放過一張圖，談華為的成長。華為今年上半年財報出來了，營收4000多億元。這種體量讓一般的佛山製造業公司怎麼對標？但是華為的體量不是天下掉下來的，它也有過幾百億人民幣的時候，也有過幾億人民幣的時候。這很有意思。一定是華為當時作對了什麼，才有後來的發展成就。所以華為在10億、20億、30億的時候做了什麼？這個標桿，企業可以對。

2000年，美國IT泡沫破裂，影響很大。次年，任正非有篇講話叫做《華為的冬天》。再過一年，任正非帶隊去日本學習怎麼過冬。上世紀八、九十年代，日本泡沫破裂後經濟長期低迷。我們在長期高速增長的經濟中，而人家過了好多年“冬天”。人家怎麼過的“冬天”？“冬天”有沒有可以學的地方？

任正非去學完後回來和內部幹部説，要學習日本人民的忍耐與堅韌不拔，這麼糟糕的情況下要平靜對待，才能做好産品。所以選標對標非常重要。三人行必有我師。你只要善於對標，可以對場景對標，也可以對某個問題決策時的為難進行對標。只要你有問題，你就一定能在周圍的世界找到可能性。

我們這次也去看了富士康，現在富士康的規模體量不是一日而成。我把富士康的歷史表格放在這裡。1974年郭臺銘在台灣地區創業，9000美金的起家資本。富士康收入到達10萬台幣的時就開始進軍大陸，到深圳發展。這是他們的戰略定位能力與佈局能力。當天晚上我就問在座的佛山企業負責人，有沒有在台灣地區開展業務的。那麼多台灣公司在大陸發展業務。康師傅，一個速食麵，做得這麼大。它不能對標麼？它也不是一生下來就是三頭六臂，也不是有了不得的功夫，都是草根企業從下打上來的。

螢幕上面那張圖，就是我們去看的富士康燈塔工廠；螢幕下面那張圖（工廠員工在生産）能學麼？那也是富士康。大家都是這麼過來，都是從勞動密集型、技術含量較低的時候一步步改、一步步走。所以企業對標一定要把自己放進去，想想自己有什麼問題，更重要的是想不想解決問題。只要想解決問題，你一定能在中國找到給你營養的標桿與榜樣。

佛山企業中，在選標對標方面做得好的真有一批，嘉騰機器人就是其中一家。一開始，嘉騰機器人的老闆陳友就説要搞有技術含量的産業，一上來就瞄準了AGV機器人。

在這個領域，世界上做得最好的是德國公司。陳友與這家德國公司一談下來發現，對標公司的工人平均工作年限長達21年，而自己這邊的工人時常跳槽。於是，嘉騰設計了一個體制：工人每多服務一年就有一筆獎金；服務五年、服務十年都有獎金。

因為嘉騰是做出口的，是給全球知名品牌做AGV的。疫情一來，出口訂單沒了，工人養不住了，怎麼辦？陳友説，董事會討論過要不要辭工人，也很糾結。最後找到的答案讓我也拍案叫絕。嘉騰不辭退一個工人，沒有訂單，就不領工資；訂單少，一個月就領三個禮拜工資；訂單再少就再減工資，但是工齡連續計算。而且是從陳友本人、從管理層開始執行。這就是對標對得好的結果。對標對得好，企業會覺得有個“跳一跳能夠得著”的目標，企業的管理、團隊精氣神就不一樣。

離開佛山後，我去到了長三角，看了江南造船廠。造船廠的董事長聊起來説佛山有家公司很有意思，就是嘉騰機器人。

三年前，江南造床廠裏的業務人員向工廠董事長介紹，嘉騰想去做造船廠的生意，給他們供應AGV。這個董事長説廠裏全是巨無霸，嘉騰的産品達不到要求。沒想到兩三年過去，嘉騰現在拿出了可在戶外抬起十噸設備的AGV。當然，這個體量對於江南造船廠來説也不是很大，但是這股勁引起了造船廠的注意。他們認為，嘉騰的上進心很強。

陳友説，他去了看了德國一個小村莊的AGV公司，做了一個可在平底將60噸設備升起九米的叉車。這種叉車誰要？沒有人要。這個公司造了個沒人要的設備，就是為了告訴客戶自己有這個能力。這是亮肌肉。所以陳友回來後，就開始與2噸、3噸、6噸、10噸、20噸的産品較上勁了。所以選標對標學標，會把公司帶到一個非常好的階段去。

普拉迪這家公司也是我們在佛山調研中看到的。這家公司的老總説，中國培養了這麼多大學生、研究生、工程師，應該可以造一點東西、研發一點東西吧。所以他一上來就定位精密設備、高端製造設備的研發生産銷售。公司2008年成立，現在産品賣到了美國、德國、日本、南韓。

“把裝備賣到德國去”——這句話本身就值錢。機器賣過去，公司還得派工程師去調試服務。今年二、三月份，普拉迪工程師去歐洲調試設備。當時，歐洲疫情還不嚴重。等調試完後，當地疫情很嚴重了。公司買了最貴的機票把工程師接回國，隔離14天。佛山企業有這樣的團隊，和對標有關係。

我再講一家公司，華特氣體。這家公司做特種氣體，銷售額也不大，但是技術很過硬，可以從傳統工業氣體做到特種氣體。其中一些特種氣體是與晶片製造是離不開的。2002年，這家公司把特種氣體作為發展方向。打開它的客戶名單，可謂星光閃閃：中芯國際、臺積電、京東方等，全部都是它的客戶。去年，我們調研團去到荷蘭阿斯麥爾公司門口，結果進不去。這家是做光刻機的，技術很敏感。而我們這家公司，四款特種氣體獲得了阿斯麥爾的認證。

我們都知道貿易戰、科技戰，核心是關鍵技術被卡脖子。這個問題有幾個解決路線：一種是所有産品我都會做；另一種是我們也有一些卡脖子技術，可以和對方談。如果我們佛山、廣東、中國多一點這種公司，大家想想全球這種格局會怎樣。而這個公司就長在佛山。

所以，這次疫情期間雖然我們不能出去調研，掉頭向內調研收穫一樣不小，在佛山企業群裏好好聽、好好看、好好談，一樣能挖到寶。在我看來，這些都是佛山新生代，在下個五年、十年中，完全可能挑大梁的。

五、用新技術為自己賦能

這次還有一個收穫：武裝自己、裝備自己。不要被動地等別人給你賦能，你不給自己賦能，別人很難給你賦能。

這次珠三角調研我們去了騰訊，濱海大廈是騰訊新的大廈。我們有一位參訪企業説走到這裡，感覺自己有點恍惚。當天調研完，晚上開復盤會的時候，我們就接著這位老總的話研討，討論中國的企業家哪有對機會不敏感，既然我們對機會是敏感的，為什麼網際網路這麼大的一個機會就沒看見？

網際網路剛出來的時候，我們集體失去了認知能力。用馬雲當年講的三句話就是：看不懂、看不起、看不上。網際網路最早是美國國防部用來保持通訊的，後來是科學界用於跨國科學研究，方便大家互通論文。中國第一條網際網路就是中科院裝的，也是為了讓中國研究者可以看到全球的文獻，當時沒有人往生意去想。

很多新技術剛出現時是很貴的。從産品曲線來看，因為産品初期很貴，用戶很少，所以下一步要做規模化。

但是網際網路從一開始就是免費的。很多企業家就認為這跟生意無關，因為他們技術上不懂，他們不知道資訊成本的節約是什麼含義。當時除了認知不足，比如網上銷售怎麼把貨物給消費者？當年沒有配送條件。

直到一批人在裏面解決了問題，打出來了。等到産業界能看懂的時候，發現我們已經沒法追了。這就是看不懂，然後看不起，看不上。

回頭看，今天産業界能看得懂網際網路了，卻已經沒法追趕。騰訊是靠實力走到了今天，這樣一個有實力的公司是從市場裏來的。

現在“新武器”來了。我們錯過了消費網際網路，絕不能再錯過産業網際網路，因為從2000年到現在，20年過去了，你看現在誰沒有智慧手機？尤其這次疫情帶來最正面的效果，就是極大普及了網際網路。

相比現在的孩子，他可能最開始也不懂網際網路，但知道這個東西好玩，滿懷好奇。因為好奇，網際網路讓他們茶不思飯不想，無論如何都要買一個智慧手機、要下載APP。

反過來看，現在産業網際網路有什麼特點？那就是許多老闆一聽産業網際網路，馬上想到是要花錢、要成本、要上設備。所以先要解決這個問題，網際網路到了今天不是説你用上它可以比別人走得更快，而是如果再拒絕這個東西，你就沒有立足之地。一個東西一旦到了臨界點以後，問題就改變了。

今天很多事情，沒有網際網路是做不成的。疫情期間，我們這麼多人隔離在家，物資供應問題是怎麼解決的？所以美團是了不起，可是美團小哥如果沒有一個手持設備，不可能知道哪個貨要送到哪兒去、送到了沒有。

我們現在出差要掃健康碼，如果沒有那個碼，你需要多少話才能講清楚你到底是哪人、到底有問題沒問題、到底14天去過哪，你講了他怎麼查？不可能的。

我們認為，推廣工業網際網路的第一問題是認識問題，它關係到企業的生死存亡。人是有情緒的，不可能每個動作都一樣，是可能出岔子的，連續、重復、簡單、枯燥的工作應該交給機器去做，否則我們很多品質控制根本就是挂在墻上的口號。

這次我們團里正好有一位來自維尚傢具的老總李連柱。以前我們去看過他的廠，李連柱説當時工廠生産是機械的，但包裝環節還是用人工的。我説其實很好，説明用這個東西是可以漸進式應用的，可以想明白一塊再改一塊。

為什麼維尚傢具可以走到行業前頭，他説就一條方法：我們把這件事情交給一群30歲以下的年輕人去做，對於他們沒有那麼難，沒有那麼多搞不清楚的事。

現在很多公司都到了要換代的時候了，60後、70後人員都退後面，這不是無情，是技術進一步加速迭代。如果現在還是位高權重的人在拍板，有可能會把整個公司給誤了。

這裡講到了日豐，日豐發現一個問題，雖然日豐的管道很好，但是市面裝配工很差，很多品質問題就出在裝配環節。日豐他們下一步計劃要配幾千個工程師。

這時候如果沒有工業網際網路的話，日豐應該怎麼做？全國各地怎麼指揮、怎麼收集情況、怎麼知道他們的行為？我當時就提議，你要好好看看美團的管理經驗。如果沒有資訊系統，你上哪兒追溯？

今天我非常感謝來自美的南沙工廠的趙攀來給我們分享，在座的各位有機會一定要去看一看美的南沙工廠，會很受教育。

美的南沙工廠不像騰訊那麼高大上，它是非常貼地氣的，工廠內有一段流水線全是密密麻麻的人在做電焊。但是明年他們這個環節就要換機器了。我去看過寶馬的“黑燈”工廠，前前後後還有一百幾十個工人。美的可以把庫卡的機器人跟自然人平滑地結合到一起，我覺得我們所有傳統企業去看，再好好領會剛才趙攀講的那些可操作的步驟。

趙攀的演講PPT中，我印象最深的一個詞就是“通”，所有環節都要通。現在任何環節跟網際網路無關的已經很難找，但是要把生産、製造、品質檢查全打通的，現在還蠻稀罕。但是這個“通”非常用價值，中醫有一句話，“不通則痛”，痛點哪來的？就是不通，下一步就要一個工廠、一個企業、一個渠道打通。

去年我們講過一個題材叫“打造品質革命大本營”，今年這個大本營雖然受到疫情影響，但是佛山市政府加了兩個“重頭戲”，一個是工業富聯，一個是騰訊工業網際網路。這兩家企業中，一家是網際網路往産業來加，一家是産業往網際網路加，好比兩頭打一條隧道。

為什麼工業富聯和騰訊都看中了佛山？當然，一方面是佛山市委市政府主動地做佈局，這是決定性的。還有一方面是佛山這裡有許多傳統製造業，其在國民經濟總量佔有罕見的比例，這都是非常難得。

六、繼續攀登品質革命高峰

上次來佛山調研的最後一天，我去佛山市順德區看了順德工業發展館，深受教育。位於佛山南海區的珠三角工匠精神展示館我也去看過，從這些館裏，我們看到中國就是從一窮二白髮展到今天這個水準，我們完全有條件在這個基礎上繼續攀登。

今年的發言概括起來就幾句話：折疊2020，重劃起跑線；一息尚存，練平常功夫；善陣不戰，善戰不敗，善敗不亂；選標對標，見賢思齊；用新技術為自己賦能；建好大本營，突圍再攀登。

第一句是：折疊2020，重劃起跑線。2020年非常不平凡，全世界主要經濟體無一倖免，但是折疊一下，我們也可以坦然應對，無非就是變成了6個月，那就重劃一條起跑線。

第二句是：一息尚存，練平常功夫。來自李深華董事長的經驗，一息尚存，只要活著就來得及。

第三句是圍棋裏的話：善陣不戰，善戰不敗，善敗不亂。我也研究過在市場中趴下了的企業，我問過佛山市順德區龍江的情況，他説當地有2.5萬個市場主體單位，但今年以來真正登出的只有801家。

中國應對這個事情很有意思，企業卷旗不繳槍，等著市場好了再幹。上世紀80年代鄉鎮企業都是這個模式，為什麼？多少民營企業能夠走到今天，哪那麼容易，不能隨便放棄。當然，對於頭部企業來説，是更好的發展機會，因為你還活著，很多訂單集中到你這裡來，你更有責任把自己的隊伍、自己的産能再到一個新水準。

第四句是：選標對標，有無數的榜樣可以讓我們學習，激勵我們學習，世界上很多事情就是踏踏實實，草根貼著地面實踐去完成。很多世界經濟史真正偉大的故事實際上是這些平凡人創造的，我們就生活在這個環境當中。

第五句是：用新技術為自己賦能。錯過了消費網際網路，不要再錯過工業網際網路。水管子已經接到門口了，你接不接？工業網際網路將來就跟水電一樣，是所有其他能力的一個基礎。這個各有各的情況，各家好好去做研究。

最後，建議我們佛山登頂品質革命的大本營，要有一些公共平臺，公共服務，可以外溢的資訊。我們現在有學院，有工廠，有培訓中心，南方日報已經評了兩次南海製造業全國隱形冠軍，有109家“隱形冠軍”誕生，我們還評選了佛山大城工匠90名，這都是讓我們這個地方的氛圍，讓社會資本變得雄厚起來。

往後看，雖然這個疫情是一次意想不到的衝擊，但是突圍出來以後，我們要繼續攀登，繼續攀登品質革命的一個峰又一個的高峰，讓我們共同為此努力。