為深入了解德國工業4.0進展情況，前不久我們赴德國、奧地利開展了實地調研，走訪了德國博世集團中央研究院及其位於德奧兩國的多個重要工廠、弗勞恩霍夫研究所等機構，重點與一線管理者和員工進行了深度交流，從中得到了一些新的啟發。
德國一線管理者和員工對工業4.0的普遍認識
與我們座談的一線管理者和員工基本都在企業工作過20年以上，對企業轉型升級過程有著深切體會，他們的認識主要來自於一線實踐。
1.工業4.0更多是“進化（evolution）”而非“革命（revolution）”。一方面，工業4.0是很多類先進技術不斷進步和相互融合的結果，目前還看不到類似蒸汽機那樣具有決定性影響的單個核心技術。 另一方面，這些先進技術的應用已有較長歷史。比如，西門子公司1982年就開始對工廠進行數字化改造，大眾集團1995年就在研發設計環節使用3D列印技術，博世集團在“機器互聯”方面也有超過15年的實踐經驗。企業生産效率的提高，總體上是持續漸進式的而非跳躍式的。 事實上，很多一線管理者認為，工業4.0可以被視作精益生産方式的延續。
2.要實現工業4.0，最關鍵因素是人，最難的地方也是人。博世集團提出，對工廠進行數字化、智慧化改造的最終目的是給員工及其管理者更好的決策支援輔助，效率提升最終還是要依靠人的決策和行動。比如，對於那些原來依附於工程師的“暗默的知識”，可以通過數字化工具“顯性化”地記錄、整理和積累並標準化推廣應用，從而提升新員工的工作效率。但同時，實現工業4.0面臨的最主要挑戰也集中在人力資源方面，包括員工觀念難以轉變，知識更新速度太快，目前在崗的絕大多數員工缺少應用數字化技術的早期經歷，工作的內容、程式和環境都發生了明顯的變化等。
3.工業4.0的實現將是一個長期過程。他們認為，目前還沒有任何一個工廠能夠完全實現工業4.0的願景。調研中發現，德國一些生産最具全球競爭力産品的工廠，比如博世集團生産柴油發動機高壓共軌噴嘴的工廠，也只是在局部有一些工業4.0的應用。多數一線管理者認為，歐美國家要真正實現工業4.0，至少也需要15年時間。
4.工業4.0的應用進展，在不同行業中差別很大。目前來看，兩類行業應用進展較快，一類是産品具有多品種、小批量、精度要求高、交付時效性強等特點的行業，如工業元器件製造等；另一類是零部件數量多、生産組織複雜的行業，如汽車製造等。其餘行業則相對較慢，比如醫藥製造行業長期以來更關注藥物安全性而非成本控制，在生産製造環節多數連3.0都達不到。
工業4.0對我國企業的借鑒意義
結合之前的了解和此次調研的情況，我們對工業4.0及其對我國的借鑒意義，有以下幾點認識。
1.從實現方式看，工業4.0是一個基於共識、各方分工協作的完整體系。工業4.0內涵豐富，包括技術革命、生産組織變革、標準體系建設、商業模式再造及價值鏈重構等。但從如何推動實現的角度看，工業4.0可以被視為一個基於共識、各方分工協作的完整體系。德國製造業各利益相關主體對競爭力提高路徑有同樣的“話語體系”，政府部門、各類型企業及科研院所對自己在工業4.0中的定位、任務等都有較為清晰的認識，也深知各方都是構建這個宏大産業生態系統中必不可少的一環。 因此，工業4.0不是規劃，也不僅僅是願景展示，更是各方達成共識、共同努力的行動綱領。其借鑒意義在於，規劃或方案等能否成功，更多取決於前期形成過程中是否最大限度地達成各方共識，找到適合所處發展階段和基本國情的各方合作共贏平衡點。
2.要正確認識工業4.0和企業競爭力之間的關係，工業4.0目前只能是部分企業轉型升級的選擇之一。工業4.0是德國針對自身産業發展問題提出的系統解決方案，主要是解決在技術研發、品質控制等達到相當水準之後進一步提高效率的問題。調研發現，在德國一些頗具競爭力的工廠，工業4.0的應用反而不多，其原因是工業4.0的前期投入很大，並且不是當下解決該工廠面臨主要問題的最有效方式。德國企業目前具備的競爭力，絕不是來自於工業4.0，而是其長期以來穩步發展、持續創新改進的結果。工業4.0隻是企業競爭力來源的一種，絕不是全部，也解決不了我國很多企業面臨的核心技術掌握不足等難點問題。 因此，重要的是引導我國企業正視自身問題，腳踏實地，對確實需要引入工業4.0解決方案的企業可以鼓勵，但同時支援企業不斷尋找更符合自身需求的、更經濟的轉型升級方案，切忌借概念一哄而上。
3.對“機器替代人”等類似提法應該慎重。調研發現，很多德國一線管理者對“機器替代人”的提法持保留態度。我們理解，除德國勞動力市場偏緊、工會組織強大等因素之外，更重要的是這會引發企業管理者和員工之間的緊張關係，減少雙方對企業轉型升級問題的共識，而且短期內“機器替代人”在很多領域既不現實、也不經濟。我們認為，這個觀點是有借鑒意義的，要牢固樹立“人是最核心要素”這個觀念，儘量減少和避免類似提法對廣大勞動者隊伍的負面影響。
政策建議
一是完善國家製造強國建設領導小組機制。加強頂層設計和組織領導。加強領導小組辦公室制度化、常態化建設，同時注重發揮辦公室協調溝通製造業各利益相關主體，形成共識、解決問題的平臺功能。
二是強化“人才第一”觀念。把人才隊伍建設擺到更重要位置，把充分挖掘現有人力資源潛力作為相關體制機制完善創新的首要目標。
三是通過財政貼息、加速折舊、事後獎補等多種方式支援企業投資技術改造，提高技術改造投資佔工業投資的比重。對涉及財政資金使用的技術改造相關支援政策，定期做政策回顧和評價，不斷提高政策精準度。
四是加強標準體系建設。加強與德國等在標準制定方面的溝通協作，鼓勵支援已具有較強國際競爭力的産業在標準國際化方面有更大突破，在國際産能合作和對外援建中附帶“中國標準”。
評 論