全球“百年老店式”企業及頂級公司發展特徵分析

《宏觀經濟展望》第5期：

內容提要

我國企業都夢想成為業內頂尖並打造百年老店。但真正有多少企業實現了基業長青呢？據統計，世界500強企業的平均壽命為40-50年，而自改革開放以來我國企業平均壽命不足10年，高科技企業更是只有3年。隨著環境的變化和競爭的加劇，企業更新換代的速度不斷加快，生命歷程的長度日益縮短。因此，研究“百年老店式”企業的興衰起伏，借鑒其成功經驗，顯得尤為重要。

本文通過對36家“百年老店式”企業的樣本的研究分析，得出“百年老店式”企業的成功之道在於不同的發展階段確立不同的戰略核心和經營重點：一是在企業初創期，順應形勢，把握機遇；二是在企業發展期，明晰戰略，有效執行；三是在企業成熟期，塑造文化，打造品牌；四是在企業轉型期，依託創新，實現轉型。

本文基於對18家頂級公司的案例研究，總結出頂級公司的“六個維度”的成功之道：一是機遇把握有速度；二是戰略定位有高度；三是産業領域有寬度；四是技術創新有深度；五是管理模式有精度；六是人才儲備有厚度。

要實現“百年老店式”頂級公司的夢想，我國企業需要從以下五個方面入手：一是高端特色，明確戰略定位；二是順應形勢，構建管理模式；三是塑造文化，打造品牌形象；四是以人為本，提供人才保障；五是依託創新，實現轉型升級。

全球“百年老店式”企業及頂級公司發展特徵分析

我國企業都夢想成為業內頂尖並打造百年老店。但真正有多少企業實現了基業長青呢？據統計，世界500強企業的平均壽命為40-50年，而自改革開放以來我國企業平均壽命不足10年，高科技企業更是只有3年。隨著環境的變化和競爭的加劇，企業更新換代的速度不斷加快，生命歷程的長度日益縮短。尤其是進入二十一世紀以來，網際網路的迅猛發展以及“網際網路+”的不斷深入，世界500強的平均壽命已經迅速減少到15年。因此，研究“百年老店式”企業的興衰起伏，借鑒其成功經驗，顯得尤為重要。

諺語有雲：“條條大路通羅馬”。如果把打造“百年老店”和頂級公司比作通向“羅馬”，儘管起點不同，途徑各異，重點有別，“百年老店式”企業和頂級公司在發展過程中都走出了一條順應形勢、響應市場、適應自身的道路，這些經驗和探索是需要認真總結、深入學習的。本文通過分析“百年老店式”企業和頂級公司發展過程中呈現出的共性、規律性、可學習性的特徵，總結其經時間檢驗過、被實踐驗證過的成功之道，提出了我國企業打造“百年老店式”頂級公司的政策建議。

一、“百年老店式”企業的發展特徵分析

“百年老店式”企業定義為：特定行業內具備明晰戰略定位、先進企業文化和突出品牌效應，穩定運營在百年以上的企業。本文從企業壽命、企業定位、企業文化和企業品牌四個維度對“百年老店式”企業進行了研究。

（一）“百年老店式”企業的發展特徵

根據對“百年老店式”企業的概念界定，本文選取銀行業、餐飲業、零售業、石化業、汽車業、電氣業、IT業和通訊業8個行業的36家企業作為研究對象（企業名單見附件1）。

從企業的發展歷程來劃分，企業生命週期包括初創期、發展期、成熟期、轉型期四個階段。每個發展階段，企業均面臨不同的外部環境和內在需求，進而對企業的運營和發展産生影響。

本研究從企業生命週期的角度，探究“百年老店式”企業在不同階段的發展特徵，分析其與外部環境和自身特點相適應、並不斷促其發展延續乃至長盛不衰的動力來源，從而揭開其共性特質的神秘面紗。

1、企業初創期，機會驅動，順利起步

本階段是“通向羅馬”的萬里長征第一步。企業剛剛成立，生存性較弱，抵抗力較差，較易受到外界環境的影響。企業組織較為簡單，人員和業務規模比較弱小，市場份額較低，管理水準偏低，運營成本較高，盈利能力存在較大的波動性。企業經營的重點是從現有業務中獲得足夠的利潤，才能存活乃至繼續發展。

機會對於本階段企業的生死存亡起了舉足輕重的作用，企業的發展動力主要來自機會的創造和把握。“百年老店式”企業之所以從初創期脫穎而出，就是在於具備靈活彈性的特點，善於從政策導向、形勢趨向和客戶取向發現並把握機會，從而成功獲得了第一桶金，迎來了喘息和調整的機會。雀巢集團、殼牌公司的原股東之一殼牌運輸貿易公司、荷蘭銀行以及福特汽車都是順應形勢和把握機遇的典範。

2、企業發展期，戰略驅動，快速發展

度過起步的適應期，企業已經全面成長，企業文化和品牌逐漸形成，市場競爭能力和自身經濟實力明顯增強，市場份額和經營業績逐步提高。企業經營的重點在於快速佔領市場，擴大企業規模，具備足夠大的市場份額才能在市場上站穩腳跟。但隨著企業管理的內容增多、難度加大，很多企業陷入了盲目性和主觀性的泥潭，對未來發展缺少明晰的可持續的戰略指引，或者創業過程中缺少對方向性的把握和持續性的探索，或者之前的戰略已經不能適應進一步發展的需要。

找準市場定位、明晰發展戰略是企業能走多遠的決定因素，而戰略執行則是企業能走多快的關鍵因素。“百年老店式”企業從戰略高度審視自身發展和行業趨勢，從內外部環境發現問題和不足，明晰了戰略指引和市場定位，通過有效的戰略執行和嚴格的風險控制，確立了堅實的客戶基礎和市場份額。富國銀行和杜邦公司提供了成功的素材，德意志銀行和通用汽車則不幸成為失敗的案例。

3、企業成熟期，文化驅動，保持穩定

經歷了長途跋涉，畏難退縮情緒和患得患失心態開始作祟。步入成熟期，企業已經形成相當規模，很多都成為業內骨幹和明星企業。但通過對研究樣本的分析，發現企業弊病和問題也接踵而來：一方面，混亂的組織架構，嚴苛的管理層級，束縛創新的制度，管理層缺乏對企業的有效管理和控制，員工的素質和能力大大落後於企業的發展速度。內部問題又傳導到企業外部，企業品牌價值和客戶信任度也連帶受到損害。這一切的根本癥結都在於企業文化，或者缺乏對既有企業文化的堅守,或者需要對原有文化進行調整或再造；另一方面，企業為了獲取規模效益而進行金融並購，重組後的企業也存在文化相容的問題。

企業文化代表企業所特有的、員工共同遵循的價值標準和行為規範，是企業品牌形象的內核，也是企業核心競爭力的源泉。“百年老店式”企業通過塑造與環境相適應並不斷調整的文化，確立了企業的品牌形象和核心競爭力，進而提升了企業管理水準、員工素質和工作效率，有效解決了制約企業持續健康發展的管理短板和隱患。從通用電氣、福特汽車和美國電話電報公司，以及通用汽車和美國線上的不同結局可以看出，在“官僚主義”和“大

企業病”肆虐的成熟期，企業文化塑造的重要性和必要性。

4、企業轉型期，創新驅動，完成再生

隨著越來越接近羅馬，企業前行的動力在一點點流逝。企業進入了發展停滯乃至衰退階段，很多方面都呈現出從高峰滑落的跡象：原有業務已不具備競爭力，原有發展模式已不可持續，各項指標大幅下滑，産品亟待更新，市場份額急劇下降，前景黯淡不明，企業瀕臨破産或崩潰的邊緣。繼續前行需要新的動力，企業亟待轉型和再生，本階段也是企業的轉型期。

創新是實現企業持續成功的必要要素。“百年老店式”企業突破原有的經營理念和業務範圍，通過對業務模式和産品服務進行創新和變革，確保企業持續佔據競爭的主動權和産業的制高點，從而實現了企業的轉型和再生。創新有兩種類型：一是理念創新，企業管理理念和運營模式的創新；二是技術創新，企業核心技術和主營産品的創新。具體方式有三種：一是依託現有資源，進行自主創新；二是協調或引入外部資源，實現合作創新或吸收創新；三是綜合創新，兼具自主創新和合作創新或吸收創新。IBM、梅西百貨和美國銀行分別是三種創新方式的代表。

（二）“百年老店式”企業的成功之道

通過對36家“百年老店式”企業的發展特徵分析，發現“百年老店式”企業的成功之道在於不同的發展階段確立不同的戰略核心和經營重點：

1、企業初創期，順應形勢，把握機遇

“百年老店式”企業從初創期脫穎而出，就是在於具備靈活彈性的特點，善於從政策導向、形勢趨向和客戶取向發現並把握機會。在行業崛起和發展的市場化浪潮中，“百年老店式”企業都是把握市場機遇最快、適應客戶需求最好的弄潮兒，因此也成為時代的幸運兒。

2、企業發展期，明晰戰略，有效執行

在發展期，“百年老店式”企業通過明晰戰略和找準定位，確立了發展的立足點和方向性，鎖定了堅實的客戶群體和市場份額。另一方面，通過戰略執行和風險防控，把戰略理念和戰略規劃轉變成整個企業的實際行動，有效地貫徹了戰略意圖，確保戰略落到實處、目標得以實現。

3、企業成熟期，塑造文化，打造品牌

進入成熟期後，“百年老店式”企業塑造了與環境相適應並不斷調整的企業文化，極大地提升了企業管理水準、員工素質和工作效率，有效解決了制約企業持續健康發展的管理短板和隱患。在此基礎上，打造了自身的品牌形象和核心競爭力，從而確保了自身的經濟實力和市場地位。

4、企業轉型期，依託創新，實現轉型

面臨轉型期，“百年老店式”企業通過突破原有的經營理念和業務範圍，對業務模式和産品服務進行創新和變革，促進了企業組織形式的改善和管理效率的提高，適應了企業不斷發展的需要，進而佔據了競爭主動權和行業制高點，實現了企業的轉型再生和持續成功。

二、頂級公司的發展特徵分析

頂級公司的定義為：特定行業少數處於市場主導地位和資本技術前沿，引領行業發展趨勢並持續創造穩定收益的企業。本文根據數量少、規模大、實力強、影響力強四個特點對頂級公司進行了研究。

（一）頂級公司的發展特徵

基於頂級公司的定義，參照2014年世界五百強排名，本文選取銀行、IT、石化、汽車、日用品、飲料、電梯、諮詢8個行業的18家代表性企業作為研究對象（企業名單見附件2）。

從頂級公司的發展歷程來看，主要呈現出有以下六種特徵：

1、順應形勢，搶抓市場機遇

“沉舟側畔千帆過，病樹前頭萬木春”。面對轉瞬即逝的

政策形勢和市場機遇，頂級公司憑藉靈敏的商業嗅覺和快速的應變能力，摸準了形勢的脈搏，跟上了變革的節奏，確保了業務的快速發展，和企業的做大做強。

並購是銀行業發展壯大的重要途徑，而摩根大通就是其中搶抓機遇的翹楚。1996年，美國《州際銀行法》頒布，摩根大通前身JP摩根順應政府允許跨州設立分支機構和分業經營的形勢，通過與大通曼哈頓銀行和芝加哥第一銀行的強強聯合，大大擴展了勢力範圍，創造了經營業績的一路攀升。而隨著次貸危機的爆發，摩根大通又低價收購了華盛頓互惠銀行和貝爾斯登銀行，實現了“業務多元化、收益領先化、風險分散化”的規模經濟和範圍經濟，終於成為全球性全能金融服務集團。對行業風向的準確判斷和業務機遇的快速把握，使得摩根大通將成本更低、效率更高的並購優勢發揮到極致，確保其長久地矗立在頂級公司之列。而不能適應形勢發展、無法把握市場機遇的公司註定會走向消亡，成為一個時代的符號殘存在人們的記憶中。網際網路是近年來市場形勢的浪潮中對企業衝擊最大的一個，網際網路的興起和發展顯著加快了企業新陳代謝的速度。隨著網際網路與産業融合的不斷深入，世界五百強的平均壽命已從40-50年減少到15年。（1995 -2014年世界五百強前十名的變遷見附件3）。

2、戰略先導，堅持有效執行

“不想當將軍的士兵不是好士兵”。頂級公司在發展過程中都有明確的戰略定位作為指引，通過堅持有效的戰略執行，確保企業始終站在趨勢的前沿和産業的頂端。

正是因為頂尖的戰略定位，才促使法興銀行、荷蘭國際、殼牌、寶潔等公司從底層做起，持續發掘自身的潛力，不斷提高自身的能力，一步一個腳印地走上了頂級公司的創建道路。

3、産業延伸，開拓業務藍海

“雞蛋不能放在同一個籃子裏”。面對行業激烈的競爭，部分頂級公司注重挖掘産業鏈環節的新盈利點和高價值點，通過延長産業鏈條，開拓業務藍海。

現代網際網路行業的發展日新月異，谷歌公司為如何長久地保持競爭優勢提供了學習的典範。以搜索引擎起家的谷歌，在繼續深耕本行業務以外，依託技術和模式的雙重優勢，不斷向産業鏈上下游延伸，持續拓展新的業務領域，陸續涉足網際網路的其他領域和相關産業。從自駕汽車、可穿戴技術，到社交網路、手機作業系統、電子商務，面面俱到，不一而足。通過産業延伸，谷歌開拓了業務藍海，實現了新業務與傳統業務的優勢互補，形成了“整體優化、産業協同”的發展態勢,谷歌也穩居全球最成功的網際網路巨頭之列。

4、技術創新，適應客戶需求

“科學技術是第一生産力”。部分頂級公司以客戶需求為中心，進行持續的技術和産品創新，以引導産業發展的潮流和趨勢。

從ipod隨身聽、imac個人電腦、Marcbook筆記型電腦，到iphone手機、ipad平板電腦、iwatch手錶,蘋果公司的技術和産品創新一直引領著行業的發展，持續刷新著世界對於科技創新的期望值。蘋果公司的秘訣在於産品創新的三台階：一是適應客戶需求，産品的設計和研發首要考慮客戶需求；二是超越客戶需求，創造客戶想要但還未想到的功能和效果。三是提升客戶價值，通過技術創新幫助客戶成長和發展。蘋果公司成為頂級公司是偶然，更是必然，偶然在於1997年喬布斯的王者歸來，而必然則是蘋果對於技術創新的不懈追求，對於客戶需求和價值的持續挖掘。而曾經的網路通訊設備王者諾基亞就是因為無法持續的創新以適應客戶手機智慧化的需求而被蘋果取代。

5、管理驅動，發揮管理優勢

“管理來自於實踐”。部分頂級公司從驅動企業發展的管理輪子中尋求機會，將管理理念的精確導向和管理模式的有效落實作為立足的根本和發展的動力。

作為汽車行業的後來者，豐田公司在技術研發方面難以比肩歐美列強的先天優勢，因此，強化管理、挖掘管理優勢和潛能就成為豐田公司抗衡歐美列強的本錢。通過結合單件生産和批量生産的特點和優點，創造了多品種、小批量混合生産條件下高品質、低消耗的“精益生産管理模式”，其管理模式與公司環境和企業文化高度融合，完美契合了汽車市場需求多樣化、品質嚴格化的潮流，從而奠定了豐田公司在全球汽車市場上的領先地位。在缺乏技術優勢的情況下，豐田公司立足自身實際，依據汽車市場的潮流，構建了順應市場形勢和適合自身發展的管理模式，實現了內外部資源的優化整合，提高了企業的管理水準和運營效率。

6、以人為本，提供人才保障

頂級公司都擁有核心領軍人物，確立了符合企業需要的人才戰略和人才機制。

首先，核心領軍人物是企業靈魂指引。領軍人物是團隊形成和發展的關鍵，是企業對外宣傳的“精神標桿”。像微軟的蓋茨、蘋果的喬布斯、谷歌的拉裏-佩奇和謝爾蓋-布林、豐田公司的豐田喜一郎等都是各自企業的核心領軍人物，企業的成功離不開他們的指引與規劃。

其次，人才戰略是企業前進動力。由於人力資源具備多層次和維度的屬性，因此頂級公司都有“獨闢蹊徑”的人才戰略。在人才戰略中，企業家戰略是很重要的一環。當今世界正處於一種新的商業和經濟發展的大潮中，企業家正是其中的催化劑。企業家戰略是在公司內部塑造具有“創新、敬業、合作、誠信、執著”的企業家精神的管理者，企業家戰略已經成為很多頂級公司增長和發展的主要動力。

最後，人才機制是企業主要支撐。頂級公司都建立了選人、聘人、用人和培養人的標準和要求。正是信奉“人才為本”的理念，有了這些“身懷絕技”的人才和“不拘一格”的人才機制，微軟、豐田、英特爾等頂級公司才打造了人力資源這一企業資源的核心要素，確保了優良的員工素質和厚實的人才儲備。

（二）頂級公司的成功之道

根據對頂級公司的發展特徵分析，總結出頂級公司“六個維度”的成功之道：

1、機遇把握有速度，順應形勢完成業務佈局及發展

頂級公司靈敏的商業嗅覺和快速的應變能力, 確保其搶在同業之前抓住市場機遇，積極調整觀念和思路，及時制定對策和措施，實現了業務的快速發展，順應了新形勢和新需要。

2、戰略定位有高度，站在趨勢的前沿和産業的頂端

很多頂尖公司在發展之初就明確了頂尖的戰略定位作為參照，立足實際，謀求深遠，通過堅持有效的戰略執行，確保企業底層起步卻始終站在趨勢的前沿和産業的頂端。

3、産業領域有寬度，延長産業鏈條和拓寬業務領域

部分頂級公司通過延長産業鏈條，開拓了業務藍海，形成了全産業鏈的競爭優勢和多業務領域的發展推力，實現了“整體優化、産業協同”的一體化效益。

4、人才儲備有厚度，提供堅實智力支援和人才保障

在核心領軍人物的指引和規劃下，通過建立符合企業需要的人才戰略和選拔培養機制，頂級公司培養了“創新、敬業、合作、誠信、執著”的企業家精神的管理者，充分調動了員工的主動性和積極性，確保了優良的員工素質和厚實的人才儲備，為企業發展提供了堅強的智力支援和人才保障。

5、管理模式有精度，實現管理理念和模式的精確化

部分頂級公司在發展之初就構建了順應市場形勢和適應企業發展的管理模式，挖掘管理的潛能，發揮管理的優勢，從管理理念和管理模式的精確化角度打造了頂級公司的核心競爭力。

6、技術創新有深度，適應客戶多元化和個性化需求

部分頂級公司通過持續的技術和産品創新來引領産業發展的潮流和趨勢，充實對客戶的服務內容，提高對客戶的服務水準，從而滿足了客戶多元化和個人性的需求，以及不斷提升的價值追求。

三、“百年老店式”企業和頂級公司成功之道的異同

“百年老店式”企業和頂級公司之所以成功，在於都堅持了明晰的戰略和有效的執行，並根據環境變化進行文化調整和持續的創新。但成功之道也存在不同之處：

四、“百年老店式”企業和頂級公司對我國企業的啟示

“路漫漫其修遠兮，吾將上下而求索”。綜合對“百年老店式”企業和頂級公司發展特徵和成功之道的分析，要實現“百年老店式”頂級公司的夢想，我國企業需要從以下五個方面入手：一是高端特色，明確戰略定位；二是順應形勢，構建管理模式；三是塑造文化，打造品牌形象；四是以人為本，提供人才保障；五是依託創新，實現轉型升級。

（一）高端特色，明確戰略定位

立足自身實際，基於長遠性、全局性的發展謀劃，基於“定位高端、差異經營、有效控制、防控風險”的思路制定戰略，確保企業始終站在趨勢的前沿和産業的頂端： 一是定位高端。以行業頂尖公司為榜樣，創建中國乃至世界頂尖企業之一；二是差異經營。找準自身定位，樹立異於同業的經營特色，培養堅實的客群基礎和市場份額；三是有效控制。戰略需要堅持有效的執行和適時動態的調整，實現戰略控制的良性閉合迴圈；四是防控風險。嚴守風險底線，加快推進全面風險管理體系建設，強化重點領域和關鍵環節的風險精細化管理，有效防範和控制經營風險。

（二）順應形勢，構建管理模式

從戰略高度審視産業發展的機會和挑戰，從內外部環境發現自身的優勢和劣勢，構建順應形勢和自身發展的管理模式：一是挖掘管理潛力，發揮管理優勢，構建精確化和有效化的管理模式，實現粗放式管理向專業化、精細化管理的轉變； 二是把握政策導向、形勢趨向和客戶取向，根據內外部環境的變化調整戰略重點。

（三）塑造文化，打造品牌形象

通過塑造與內外部環境相適應並不斷調整變化的企業文化，打造基於企業文化的品牌形象和核心競爭優勢：

一是從外表層的物質文化、中間層的制度文化和內核層的精神文化明確企業文化內涵，構建企業文化和價值體系，塑造與內外部環境相適應並不斷調整變化的企業文化；

二是基於企業文化，明確服務理念和市場定位，從三個方面打造企業的品牌形象，提升企業的知名度和美譽度，建立不可代替的市場辨識度和客戶認可度：一要轉變思想觀念，強化品牌意識；二要加強品牌管理，樹立品牌形象；三要發揮品牌效應，提升品牌價值。

（四）以人為本，提供人才保障

把人力資源提升到戰略高度，與企業整體戰略緊密結合，對人才進行全局性統籌和安排：

一是建立符合企業需要的人才機制。優化員工結構，提升員工素質，塑造具有“創新、敬業、合作、誠信、執著”的企業家精神的管理者，確保充足的人才儲備和智力支援；

二是建立激勵約束、激發員工潛能、動態競爭為核心內容的人力資源管理體系。調動員工積極性，激發員工潛能，開展內部合理競爭，最大限度地發揮個人能力，增強員工事業心及敬業精神，增強企業凝聚力。

（五）依託創新，實現轉型升級

面臨日益嚴峻的市場形勢和競爭態勢，企業要突破原有的經營思維和業務範疇，從管理理念、經營模式和産品服務三個維度進行持續的變革和創新，以實現自身轉型和可持續發展。

一是創新管理理念。樹立管理理念的“市場化和服務化導向，標準化和系統化管理，人本化和模式化運作”，加快內部體制機制改革和轉型；

二是創新經營模式。重新審視客戶的價值主張，超越原有的業務範圍和管理邊界，從“再造業務流程”、“整合業務渠道”和“優化價值鏈”三個方面創建互利共贏的經營模式；

三是創新産品服務。從“産品設計和行銷為中心”向“客戶需求和體驗為中心”轉變，提高行銷水準和服務能力，為客戶提供高附加值的創造性和個性化的産品和服務。