沃爾瑪中國區總裁：城鎮化為實體零售帶來新機遇

沃爾瑪中國區總裁兼CEO。在沃爾瑪職業生涯近15年，擁有全球多個市場工作經驗。他歷任沃爾瑪日本、德國首席財務官，同時領導沃爾瑪加拿大的地産和戰略部門，並兼任沃爾瑪加拿大銀行董事。過去兩年中，柯俊賢擔任沃爾瑪中國首席運營官，負責營運、採購、物流、市場、資訊系統和資産保護等部門。

　　沃爾瑪中國區總裁柯俊賢表示，中國城鎮化進程催生了一個中高收入者群體，帶動了消費能力的提升

　　就在電商“雙十一”網上銷售額不斷刷新歷史交易紀錄時，實體零售卻已經感受到了冬天的氣息。根據北京市統計局昨日公佈數據顯示，本市社會消費品零售總額每增加100元，其中70多元來自於網購，也就是説只有不到三成來自實體零售。作為全球第一大實體零售巨頭沃爾瑪，近來也同樣面臨“多事之冬”，不久之前沃爾瑪被曝在中國裁員近250人，且多地區門店呈收縮趨勢。有專家認為，面對國內零售區域優勢明顯及電商迅猛來勢，外資零售巨頭在轉型與適應中國零售新形勢方面稍顯遲緩。日前，沃爾瑪中國區現任總裁兼CEO柯俊賢在接受記者採訪時指出，實體零售在電商時代仍然具有無法替代的競爭力，而中國經濟結構轉型以及城鎮化的發展將為沃爾瑪等實體零售商帶來新的機遇。

　　 城鎮化進程壯大中國中産階層

　　“中國的城鎮化進程催生了一個中高收入者群體，中産階層的壯大對沃爾瑪是非常好的發展機遇。”

　　新京報：沃爾瑪近幾年來在中國為何一直在邊開店邊閉店？

　　柯俊賢：我們有一套清晰的三年發展戰略。沃爾瑪將在三年內開設包括商場及配送中心在內的110家新址，而這將新創造超過19000個工作機會。

　　邊開店邊閉店是因為我們正在合理化我們的門店組合，希望通過提升品質實現更快增長。關閉了一些業績不佳的門店使得我們能專注于業績良好的門店。

　　新京報：沃爾瑪近年以來的門店日趨下沉至中國三四線城市，這是否意味著沃爾瑪將未來的目標客戶群體定位在三四線城市？

　　柯俊賢：沃爾瑪大賣場的確加速在三四線城市選址開店，以服務由於城鎮化産生的大量顧客群體。此外，我們還對部分現有門店進行改造。

　　至於一二線城市，沃爾瑪也仍然還有開設門店的計劃。

　　其實無論城市規模大小，我們都有可能選擇開店。

　　近年來，中國的城鎮化進程催生了一個中高收入者群體，中産階層的壯大對於沃爾瑪大賣場和山姆會員商店而言都是非常好的發展機遇。

　　新京報：沃爾瑪近期在華新增門店的佈局如何？

　　柯俊賢：目前中國政府正在推進城鎮化進程，也帶動了當地居民消費能力的提升。我們通過增設新店，為服務這些新興城市居民做好準備。

　　不久前我們曾在同一週內開設6家新店，其中2家門店位於一二線城市，其餘4家位於三四線城市。

　　當然，每個市場和每個選址都各有不同。

　　通常，在那些人口密度較高且中産階層不斷增加的市場，我們的門店表現優異。我們在全國各地持續尋找適合開設新店的地方，那裏的服務業尚在開發中，我們可以利用我們的專長為當地顧客提供他們所需的優質低價的商品。

　　提升食品安全保障水準

　　“從長遠來看，我希望未來能夠提升沃爾瑪中國在保障食品安全、提供最優性價比的産品方面的水準。”

　　新京報：2014年中國的經濟形勢，是否超出了你的預期？

　　柯俊賢：中國新一代領導人正在將重心轉向結構性調整，以實現健康有品質的經濟增長。

　　我注意到國家統計局上個月公佈的數據，中國前三季度的GDP同比增長7.4%。中國經濟運作保持了總體平穩。此外，服務業增加值佔GDP的比重為46.7%，比上年同期提高1.2個百分點。綜合上述數據，我們對中國經濟形勢依舊保持樂觀。

　　此外據我所知，中國政府還制定了一系列促進國內消費升級的措施，以提高經濟運作品質與效率。這些對沃爾瑪而言都意味著發展機遇。

　　從長遠來看，我希望未來能夠提升沃爾瑪中國在保障食品安全、提供最優性價比的産品方面的水準。

　　新京報：你認為近年來一系列改革措施是否給在華外企帶來了福利？

　　柯俊賢：中國的宏觀經濟仍然保持著持續增長。

　　中國新一代領導人建立的新的執政綱領和改革機制，例如推動城鎮化發展進程、市場自由化等給我們帶來可持續的商機和更為公平的機會。政策重心轉向結構性調整將有助於經濟更為健康有品質的增長。因此，我們對中國市場以及中國經濟發展前景仍然充滿信心。

　　我們在全球各地經營都會遇到具有挑戰性的商業環境。在應對一些諸如城鎮化發展、市場自由化等全國性改革進程的政策變局上，沃爾瑪中國的管理團隊已經建立了一套相應的行動綱領。

　　加大生鮮投入應對電商挑戰

　　“我們做出一些改變以適應顧客需求。例如，我們擴展了賣場中的生鮮區域。”

　　新京報：在電商衝擊下實體零售的機會和挑戰有哪些？

　　柯俊賢：我對於實體零售在中國的發展仍然十分看好，實體零售仍然存在大量商機。

　　比如，雖然電子商務改變了人們的消費行為，但仍然會有大量中國顧客更加偏愛在實體店購買鮮食産品。他們習慣通過觸覺和嗅覺來確認産品是否新鮮。因而，我們做出一些改變以適應顧客需求。

　　例如，我們擴展了賣場中的生鮮區域；我們對供應商進行整合，只保留最優秀的供應商。我們減少了門店的單品數量；提升了採購規模；加強與大型供應商的合作，這些措施不僅有助於提升我們所售商品的品質，同時還能使我們獲取更大的價格優勢。

　　從供應鏈方面看，近年來我們在中國不斷完善物流配送網路，特別是加強鮮食配送中心的建設。

　　電子商務改變著全球顧客的消費行為。但我認為人們不僅需要網路購物渠道，而且也需要在我們的實體店內選購商品。兩者帶來的購物體驗不盡相同。

　　世界各地的顧客正在變得越來越精明，他們渴望購買到性價比較高且安全的商品、享受良好的服務。我們未來將一如既往地專注于零售業務，著眼于發展我們的主力業態——沃爾瑪大賣場與山姆會員商店，只有這樣我們才能更好地優化資源、發揮競爭優勢。

　　此外，我們還正在建設一家符合沃爾瑪標準的社區型購物中心。未來社區型購物也是實體零售可以轉型的方向之一。