如果説圓通、中通、百世和德邦針對快遞市場的組織結構升級還處於對標的狀態，那麼順豐在這方面已經進入“無人區”。更確切地説，順豐或多或少地成為同行對標和追趕的對象。

　　“兩年之內，我們希望跟順豐不分上下。”雖然喻渭蛟崇尚競爭，但像上市後這樣如此旗幟鮮明地對外表達挑戰領先者順豐的意願，還是第一次。有資本的助力加上阿里巴巴的背書，他的信心不難理解。更重要的是，對標順豐，圓通基於物流、資訊流和資金流業務閉環的組織結構升級已經開始——

　　自上而下，三網融合

　　“用2-3年時間建設新體系，實現新目標。”8月，喻渭蛟在接受《快遞》雜誌作者採訪時説。在圓通官網上，你看到的卻不只是一家快遞公司—2007年成立的上海圓通新龍電子商務有限公司提供電商一站式服務；2013年成立的寧波圓通中柏進出口有限公司提供跨境供應鏈一站式解決方案；2014年9月18日完成註冊登記並獲得營業執照的杭州圓通貨運航空有限公司主營國內(含港澳臺)、國際定期和不定期航空貨運業務。這三家公司同屬上海圓通蛟龍投資發展（集團）有限公司（以下簡稱“蛟龍集團”）。

　　3月公佈的《大連大楊創世股份有限公司重大資産出售及發行股份購買資産並募集配套資金暨關聯交易報告書（草案）》顯示，截至該報告書籤署日，除直接持有圓通速遞63.6993%股權外，蛟龍集團還有13家持股50%及以上的下屬企業。這些下屬企業的主營業務涉及投資管理、支付系統開發、提供第三方支付、酒店開發運營、農業示範、農産品銷售，以及農業衍生品開發、茶葉銷售、茶文化推廣、電商跨境貿易、電子商務等。圓通以快遞物流業務為核心，兼顧資訊流和資金流業務的組織結構已初具雛形。

　　在組織結構升級方面，日前完成7.6億美元融資、同樣擁有阿里巴巴投資背景的百世集團行動更早。實際上，百世集團在成立之初即已對企業組織結構有比較明確的規劃。百世快運事業部是百世集團組織結構升級的成果之一。8月，隨著新疆轉運中心和西藏轉運中心先後正式起網運營，百世快運的全國網路已無盲區。百世集團副總裁、百世快運總經理周軍告訴作者，早在百世集團收購匯通時，就已決定成立快運事業部，進軍快運市場。上線四年來，百世快運全國網路覆蓋率持續提升，有望於今年年底實現市（地）級全覆蓋。快運事業部也成為百世集團起步最晚、發展最快的事業部。

　　“加速三網融合”是百世集團董事長周韶寧對百世快運下半年的主要要求。“三網”即百世集團旗下百世供應鏈（雲倉）、百世快遞和百世快運三張全國性網路，分別由供應鏈、快遞和快運三個部門負責運營。以“三網”為組織結構骨幹，百世集團在“三網”上搭載社區服務（優樂洗）、金融業務（百微網）、國際業務（360hitao海淘）和軟體服務（百世雲）等其他業務，眾多業務的協同效應已開始顯現。“在競爭頗為激烈的外部環境刺激下，運用科技基因，構建一站式的協同平臺，充分發揮其各項業務的優勢互補，打通倉儲和運輸、‘最後一公里’配送及其延伸服務、商業流通之間的渠道，搭建現代商業基礎服務設施。”周軍説。

　　自下而上，回應需求

　　與圓通和百世自上而下的組織結構升級相比，中通的組織結構升級路徑截然不同。雖然自赴美IPO被媒體披露後一直處於媒體緘默期，但中通近期對新業務的宣傳力度不斷加大。8月14日，中通快運首批14個分撥中心開始運營。這標誌著備受關注的中通快運正式起網運營。此前，中通董事長賴梅松和常務副總裁賴建法在接受本刊專訪時均表示，中通快運的誕生是企業“自下而上”的變革。

　　“網點有需求，總部要回應。”賴梅松用十個字總結了中通建立快運網路的初衷。而據賴建法介紹，中通快運由中通集團控股投資組建的中通供應鏈管理有限公司運營。儘管尚未明確對外公開，但中通和百世一樣，實際上已初步完成供應鏈、快遞和快運的“三網”組織結構升級，並且還在不斷搭載跨境快遞等其他業務。8月28日，中通泰國公司正式成立。至此，中通已開通歐盟專線、美國專線、澳洲紐西蘭專線、日韓專線、中東專線、東盟專線等國家和地區的包裹寄遞業務。一張覆蓋全球主要經濟體的流通網路已初具眉目。

　　德邦的組織結構升級路徑與中通相似。8月中旬，德邦組織結構調整被媒體披露。此次組織結構調整中，最大的升級是零擔、快運和運營部門“三合一”，統一為快運事業群，直接對總裁崔維星負責，下轄零擔本部、快遞本部和運營本部。業內普遍認為，在快運和快遞市場加速互相滲透的大背景下，零擔、快運和運營部門“三合一”有利於打破原來部門間的隔閡，在減少溝通成本的同時強化協同效應。

　　德邦進軍快遞市場被認為是“第二次創業”，其商業邏輯和中通涉足快運大體一致。現有産品結構不能滿足客戶需求，自下而上激發組織結構升級，進而推動産品結構升級。此次快運事業群統轄零擔、快遞和運營，目標顯而易見，充分利用現有快運網路向下相容快遞業務（反之則行不通）的能力和資源優勢，提升快遞業務競爭力。對此這種能力和資源優勢，崔維星的主要競爭者之—安能總裁秦興華形象地比喻為“用裝石頭的車裝沙子”。更重要的是，在末端市場遍地加盟制的情況下，這種組織結構升級有利於德邦以直營體系標準化服務為切入點，實現差異競爭。

　　“無人區”裏的順豐

　　如果説圓通、中通、百世和德邦針對快遞市場的組織結構升級還處於對標的狀態，那麼順豐在這方面已經進入“無人區”。更確切地説，順豐或多或少都已經成為同行對標和追趕的對象。

　　順豐的組織結構升級可以上溯至早年王衛推行的直營化改革。正是因為那次改革，讓順豐在後來十幾年中以標準化服務佔據中高端市場，樹立起巨大的差異競爭優勢和至今仍顯得有些高不可攀的壁壘，得到長足發展。先於其他競爭者，順豐意識到，只有強有力的總部才能推動全國網路進行産品結構升級，拉開與對手們的距離。

　　順豐走得最遠，升級的過程卻也“隱蔽”得最深。在5月23日公佈的《馬鞍山鼎泰稀土新材料股份有限公司重大資産置換及發行股份購買資産並募集配套資金暨關聯交易預案》中，建設多年的順豐組織結構首次完全公開披露，僅從其控股和下屬企業就能管窺全豹。截至4月30日，順豐完全控股企業15家，參與控股企業2家。在這些完全控股企業中，又包含共計245家下屬企業。從名稱判斷，這些企業的業務涉及管理諮詢、科技研發、快遞物流、産業園投資與管理、通訊服務、航空貨運、機場建設、小額貸款、第三方支付等多個方面。

　　“物流、資訊流、資金流‘三流合一’是行業公開的秘密，需要大家比速度、比資源、比實現形式。”王衛在2015年4月接受本刊專訪時就明確表示，順豐為客戶提供“三流合一”的服務，採取開放、合作、共贏的態度，與不同行業、不同領域的夥伴共同搭建這套服務體系。而系統化的企業組織結構升級是實現上述目的的必要手段之一。王衛認為，組織結構背後的管理資訊系統是水泥，人是沙子和石頭，企業文化是鋼筋，三者結合才可以建起企業這座大樓。

　　陽澄湖大閘蟹和查幹湖胖頭魚是順豐近年來“三流合一”的代表作，將順豐的所有資源非常高效地結合在一起。在這一點上，順豐甚至做了阿里巴巴和UPS們都沒做到的事。通過順豐優選和順豐航空，順豐同時掌握兩大特産的銷售渠道和流通渠道，在市場上具備天然的壟斷優勢。銷售為流通引流，流通反過來支撐銷售。如果能再挖掘出幾種同等口碑的特産，順豐組織結構升級與産品結構升級的協同效應會更加明顯，競爭者們追趕順豐的道路也會更加曲折。

　　做到今天這種程度，順豐在升級的路上花了二十多年。但這並不意味著，喻渭蛟無法在兩年內帶領圓通趕上順豐。圓通有順豐沒有的規模優勢和阿里巴巴強大資源支援。從企業治理結構看，加盟制也有諸多直營制不具備的優點。關鍵在於，如何通過組織結構升級帶動産品結構升級，彌合與順豐之間的結構性差異。這一點，對順豐的其他競爭者來説也同樣適用。

來源： 《快遞》    | 作者：《快遞》    | 責編：楊雲寒    審核：張淵

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