01定制化破圈：重塑靈魂，煥新形態

兩年前，當萬達商管接下現北京五棵松萬達廣場的運營權時，這個體量達30萬平米的項目在此前10年內已四易其手，其間操盤者不乏老手乃至高手，但仍屢戰屢敗，成為業內談之色變的商業魔咒。

老大難的困境令人費解。這是一個位於長安街沿線北側、西四環內的項目，是求之難得的黃金位置。

加之：一、長安街沿線商業一向北旺南淡；二、北京“東富西貴”，京西有著極豐富的高階資源；三、作為首都和一線城市，北京的消費力無可置疑。

因此，面對五棵松項目30萬平米的大體量，修修補補或是行銷意義上的錦上添花已難收全功，而是需要脫胎換骨的新打法。新打法要高舉高打——新在戰略，高在理念。

首先，在規模龐大、需求多變、競爭激烈的存量市場，萬達升級經營模式，施行輕資産戰略，以基本功打底，以匠心和創新加持，從工業化走向定制化。

定制化意味著因場施策，要花更多的時間來思考精準定位。同時用運營的邏輯，依託萬達智慧商業先進的大數據智慧模型和AI演算法，進行業態及品牌組合，找到品牌第二增長曲線。

為此，萬達打破了固有邏輯，擺脫傳統線下模式，讓各類品牌在全新的商業生態中組合登場；還通過細緻的服務，不同的運營定位，構建産品的差異化優勢，用新技術、新物種、新創意的組合打破“盒子”概念，讓空間延展，讓服務延伸，讓突破不斷發生，進一步激發商業活力。

其次，從理念上突出“以人為本”。通過關注和捕捉人們對美好生活的升級需求，萬達對産品的認知也從購物中心，經由吃喝玩樂購的一站式樂園，最終進化到提供生活方式、公共文化與社交的“社交潮趣場，精神棲息地”。

比如，五棵松萬達就是通過藝術與商場的“融合煥新”，打造全場景社交體驗中心。

（五棵松沐光秘境）

這要求打破對建築空間、場景空間的傳統認知，把藝術感糅進生活，在場景裏注入情感，讓封閉的環境、無趣的空間重新恢復與人的交互性，激活室內公共空間，營造獨特的、富於體驗性的空間，以期與顧客引發共鳴、建立新的連接。

（五棵松生命殿堂）

在新質空間內，不僅要通過美陳讓人駐足流連，在系列策展上也另辟蹊徑，增大對客群的吸引力，既滿足現有客群、更要引領潛在客群，達到與客群共創生態的目的，使顧客遊逛同時有驚喜，驚喜之餘有想像，讓消費自然發生。

（五棵松時空峽谷）

因此，萬達商管改造的已不止是商場動線，更是生活的魅力鏈——從新産品到新場景再到新消費模式。

一句話，萬達的定制化是在重塑靈魂前提下的煥新形態。最終，萬達給出了令人驚喜的答案。開業不到一年，五棵松萬達已脫胎換骨，令人刮目相看，成為京西乃至北京的網紅打卡點。

恰逢其時，5月30日，“追光而遇、煥彩同行”——光影藝術展暨萬達商管北區品牌私享會在五棵松萬達廣場舉行。

在本次活動中，萬達商管北區攜手北方7省2市130余座萬達廣場百餘位商管精英、與300余位前沿品牌舵手，以及眾多行業大咖、當代知名藝術家等共聚於此，共同沉浸式體驗商業藝術場景之美，深度探討行業發展新趨勢與創新經營之道，共尋新時代商業之路的“北斗之光”。

這不僅是一場藝術與商業的盛會，更是一次創新思維碰撞的交流，如何守住初心、共同推動持續創新、實現跨界的協同、探索新的生活方式和新的消費趨勢、實現持續的增長和跨越式的發展都是萬達商管北區致力去共同研究的課題。

萬達商管北區營造這樣一個交流的平臺，是希望能夠與同行一起探索品牌建設的新思路，開啟品牌發展的新篇章，創造出更多的具有創新性、前瞻性和影響力的新項目和新作品。

五棵松萬達只是令人驚喜的大名單中的一個。從一線到四線城市，萬達的成功顯示為一系列事件。而驚喜中之驚喜不是數量，而是品質。每家都很精彩，每家卻又不同。

北京五棵松萬達是“超感藝術新高地”，東壩萬達是“寵物友好國際都市公園”，藍色港灣（萬達2022年接管，未更名）是“國際都市會客廳品質生活能量場”，平谷萬達是共用友好型城市半熟公園，長春有上海路萬達的無界潮場長春 YOUNG，山西晉中定陽萬達（2024年4月已開業）有頭個城市年輕力社交中心，這些都是萬達商管北區公司近三年來開業及轉型開業的新萬達廣場。

百花齊放的新萬達們，已然超越了購物中心及吃喝玩樂購一站式樂園的定位，成為構建和提供生活方式、公共文化、潮流體驗的全新社交空間。

以往標準化的“每一個萬達廣場”已變成了各自精彩、獨特的“這一個萬達廣場”。由此，萬達廣場實現了從産品到作品的嬗變，成為適應新時代的新物種。

02一體三翼的能力版圖

滄海橫流，方顯能者本色。萬達做對了什麼？在萬達商管北區看來，是從標準化走向定制化的輕資産戰略。它對應的是規模龐大、需求多變、競爭激烈的存量市場。

但定制化知不易，行更難。如果説標準化是用一套菜譜做10套相同的菜，定制化則是做10套菜需要10套不同的菜譜。

這需要萬達在更多、更高層面上，比如社交、文化，關注和捕捉人們對美好生活的升級需求，重新解讀市場和消費者，並以此為底層邏輯，構建産品的形式、定位和內容。

從2015年初涉輕資産模式，到近年北京三個代表性項目五棵松、東壩和藍色港灣，超乎預期的出彩，萬達商管團隊展現出了一體三翼的能力版圖。

一體是價值共創的運營模式，包含萬達嚴選、精準定位和最優組合。“萬達嚴選”指向利用萬達選址系統平臺的大數據嚴格項目選址，解決“在哪開”的問題。需要的是篩選優質項目，進行前置收益測算，目的是實現可持續經營。

這裡的關鍵詞是“嚴”——每年實地調研後選址通過率簽約率僅為10%。經過“萬達嚴選”找優勢、剔風險後，“對所有的預開業項目，萬達都替品牌商家看過了，也把了關”。

“精準定位”指向因場施策定制化，解決“開什麼樣的購物中心”的問題，説白了就是為項目“找魂兒”。需要做的是尋找空點與機會，基於現在看未來，目的是形成持續生命力的源泉。

五棵松萬達廣場成為萬達商管最大規模存量商業項目的更新再造範例，精準定位居功至偉。

接手項目後，團隊調研發現，北京35萬文化文藝工作者，相當於冰島整個國家的人口，為全國之最；北京的年文化類消費也是全國最高；而地緣優勢又使項目可以對接海淀的“高知高質”客群，萬達堅信文化藝術的穿透力可以達至全城，於是將項目的定位鎖定為“超感藝術新高地”。

好事過三，北京東壩萬達“寵物友好國際都市公園”、藍色港灣“國際都市會客廳+品質生活能量場”及山西晉中定陽萬達頭個“年輕力文化社交中心”等，均循此理而成。

“最優組合”則是應用萬達智慧商業平臺的AI學習演算法和運籌優化演算法，利用科學的運營邏輯找到業態、品牌的組合最優解，解決的是“怎樣將項目做到最好”的問題。

這裡要注意的是，單店最佳和平臺（整體商場）最佳是兩回事，萬達要的是後者。它憑著成熟的運營能力和領先的AI智慧商業平臺對“場”可以做到更精準的了解，通過業態的創新組合、內容的重新組織甚至新品的嘗試孵化，以最優組合達到價值最大化。

五棵松一家炸肉店，原計劃“小打小鬧”——10萬元投入，一個櫃檯。但因與商場整體調性不符，萬達要求店方提檔升級，做黑金版形象店，並加賣咖啡。結果開業後天天排隊，業績倍增，做成了旗艦店，品牌推廣也因此變得更容易。

在存量時代“順應變化，價值重塑”，萬達將價值共創三步曲視為定制化的核心能力。

一個好漢三個幫。一體之外，還有三翼，即萬達團隊能力的三大輔助特徵，它們對一體的良好運作起到了不可或缺的保駕護航作用。

首先是基礎性能力。作為商業地産領軍者，萬達商管在增量時代獲得的紅利並未過時，而是沉澱為實力和資本，成為護城河的一部分。比如規模優勢可帶來更大的合作彈性空間和議價權，並直接帶高租金水準。

萬達商管有中國商業黃埔軍校之譽，其豐厚的人才儲備、強大的孵化能力和層次分明的梯隊感，保障了萬達戰略的執行力和運營的續航能力。比如數據優勢。以長達21年、多達500個萬達廣場“越沉越香”的經營大數據為依託，建成了萬達智慧商業平臺。

萬達智慧商業平臺的大數據智慧模型和AI演算法，不僅可以使平臺更容易實現業態及品牌的最優組合，還可以使商戶更易找到第二增長曲線。線上數據衍生的服務貼心而實用。

其次是全譜性能力。比如輕資産經營類型全覆蓋。新建項目迭代創新、在營項目的提檔升級和存量項目的轉型再造，萬達都做出了標桿項目。

比如經營區域全覆蓋。中國區域發展不平衡現象突出，從一線到五線，實力不同，從東到西，偏好不同。標準化不敷應用，定制化又容易南橘北枳。

但萬達商管卻做得“全國山河一片紅”。既能在北京做出三大網紅，也能把東北做成萬達體系內經營狀況最穩定的——滿租率高、業績穩定、市場地位強勢的區域。

第三是體系化能力。商業項目開業後才是真正考驗團隊運營基本功的時候，不管項目開在北上廣深這樣的一線城市，還是下沉到四五線的小鎮生活，萬達商管積累的完善的標準化運營體系，包括運營、物業管理等各個環節。這些標準不僅保證了萬達廣場的品質和服務水準，還提升了運營效率。這是一套系統化、標準化、規範化的商業項目運作機制和管理體系。正是這種能力促使萬達廣場在複雜多變的市場環境中仍保持穩健的發展。

人無我有，人有我優，萬達達成了一體三翼的能力體系，這是一個接近完美的組合。首先，它使萬達變得更強，萬達商管因此形成了兼具專業化和差異化的核心能力，也使得定制化成為整體有機、難以複製的作業系統，具備動態領先性。其次，它還使得輕資産模式下的多方合作者，能達到多向奔赴，共同成長的共創目標。

03溢出價值與引領未來

對萬達來説，以定制化為精髓的輕資産模式成為核心戰略，既能解決市場的現實難題（如上文所述），又解決了自身“快且好”的擴張訴求，對應了商業存量市場的未來。

在存量時代，商業資産不再是地産驅動模式下的附屬品，算總賬、靠總盤子輸血的日子一去不返，“自負盈虧”已是基本要求。

而商業供過於求，競爭激烈，市場沉澱了大量老大難項目，加之融資渠道逼仄，持有實體商業資産風險較大，而週期因素導致的房企暴雷，時不時需要持有型物業“賣身救主”。以上變化，都導致項目面臨著前所未有的流動需求。

在金融資本成為主流的情況下，資産交易需要獨立公平統一的評價體系，這就是凈物業收益率，它被視為判斷商業不動産是否盈利的主流標準，也是公正衡量資産價值的核心指標，特別是在欲進行IPO或以REITs方式登陸資本市場的時候（REITs就有上市項目每年分配大部分利潤的強制性要求）。

而“高且穩定”的凈物業收益率，是靠體系化的商業運營模式做出來的，幫助業主方控制經營風險、獲取經營收益，協助商戶獲得到品牌形象加分和增收增利，利用智慧系統平衡業主與商戶的投資回報，進而成為輕資産運營的精髓。

謎底揭開了：萬達商管目前運營的近500家在管項目中，輕資産模式運營者已近半壁江山，就是因為凈物業收益水準高於行業均值。

在商業地産投融管退的正向閉環中，萬達商管成為關鍵先生。

到2024年底，萬達商管北區的130余個在管項目，輕資産（萬達之外第三方業主）佔比將首超50%，最近三年（2021到2024）輕資産運營趨勢呈現出加速度——北區新開40余個新項目中，輕資産佔90%。萬達商管北區已公佈的本年開業的萬達廣場均為因城施策的定制化操盤。

曾在增量時代一騎絕塵的萬達商業，在存量時代亦早著先鞭，持續溢出，步履不停，再次走到了行業和時代的前列。

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來源：東方網    | 撰稿：萬達商管    | 責編：谷晟    審核：張淵

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