在當天名為“長期主義之下的創新突圍”的特別對談中，源碼資本合夥人常凱斯、 雲鯨智慧的創始人兼CEO張峻彬，以及暗涌主筆于麗麗圍繞雲鯨這些年的創新突圍，展開了諸多討論。

長期主義之下的創新突圍

以下為圓桌對話內容，經36氪編輯整理：

于麗麗：凱斯也是雲鯨的投資人，所以我們先來了解下兩位最早認識的過程。其實，前不久我們在暗涌發佈的《揭秘李澤湘》一文中，也提到過凱斯最早是在抖音上刷到雲鯨的産品，那詳細過程是怎麼發生的？

常凱斯：暗涌的那篇文章裏，我們也聊過挺多。實際上我們也是關注家用機器人這個領域挺長時間了，之前也看過各種各樣家用機器人的産品，包括掃地機器人原來的産品形態，甚至逗貓的機器人。

有一次正好在刷抖音的時候，看到了雲鯨這款産品，眼前一亮。因為這個産品形態的確是原來沒有的，而且是基於中國消費者的需求定義出來的一款産品。首款産品的完成度就非常高，而且當時應該是買不到了，首批貨備貨不多，大概十分鐘就斷貨了，後來在鹹魚上加價買到了。之後找到了峻彬聊了很久，確實進一步讓我們感受到原創式創新、尤其是一個非常面向消費者的原創性創新的力量吧，對我們來説也是一個很幸運的事情。

于麗麗：從發現到達成合作，這中間肯定要經過一些考量，你覺得其中的關鍵是什麼？   

常凱斯：對我們來説，做這個決策相對是容易的，在雲鯨之前，我們已經看過非常多各種各樣的機器人産品，雲鯨的産品創新點我們一眼就認可。在開始時，雲鯨團隊就在很多地方展現出了創新的能力，包括産品的定義，整個演算法也沒有按照原來的演算法的體系，反而根據産品的需求，做出新的框架，包括當時的生産，那時還是一個小公司，但是生産環節已經有一套自研ERP的系統。這些創新的點都滲透到公司的方方面面。

于麗麗：三年交流下來，從創業者角度，你會怎麼評價峻彬？

常凱斯：我們非常認可李澤湘老師的一個觀點，就是現在新工科教育需要一些既懂技術，又能把技術和創新産品定義結合得非常好的人才。我覺得峻彬是一個典型，一方面峻彬在大學裏就開始參與各種機器人的虛擬小組，對技術的可能性、各個環節都非常了解，同時又對産品定義，對消費者的需求有非常好的把握，我們非常願意支援像峻彬這樣的創業者，也是希望中國有越來越多這樣的新工科創業者。

于麗麗：峻彬當時是基於哪些考慮，決定跟源碼合作的？

張峻彬：我們首次見面是2009年底，凱斯跑來我們公司交流，見了一次，當時感受還挺好的，後來我是去了北京，跟凱斯、老曹一起見了面，我記得那天晚上我們交流了很多東西，包括源碼能提供的一些資源，無論是從注資、人才、資金，還有我們創業者特別需要的一些輔導，這些事情是我們當時挺看重的點，還有一個故事，他拉著我簽TS，不簽不讓走，各方面的、誠意、資源都挺不錯的，當時就選擇了跟源碼合作。

我跟凱斯打交道好幾年了，我覺得他理解創業者，懂創業者，特別是在一些組織上，包括長期主義的一些選擇，我覺得他們是能看得相對比較明白的，所以一直支援我們，還有一點，凱斯團隊一直以來非常支援我們做創新，創新這條路挺難走的，無論是説短期出一個創新的産品，還是要去打造一個創新的開發體系，它都需要一個長期的過程。但是一家企業如果想走得長遠的話，肯定不能靠一個人或者是兩個人去持續的輸出，需要一個組織能夠更好的輸出。這也是凱斯、源碼對我們的一些長期的支援，包括幫忙不添亂，這一點也是很重要的。

于麗麗：過往雲鯨給大家的感覺，是一個非常克制的慢公司，基本是一年才出一款新産品，但是今年卻一年已經出了3款，這個過程中發生了什麼?是外部壓力使然，還是我們找到了一種創新的節奏？

張峻彬：我講一下雲鯨J1齣來後，2021、2022、2023年經歷的一些事.其實我們在2021年初時，整個研發團隊只有幾十號人，這時候你會發現你的對手可能是你的10倍，那時候你所面臨的選擇是你要快速的去召集更多優秀的人才進來。

2021年，我們團隊規模從200多人增長到1000多人，只花了一年的時間。整個2022年，我們經歷了整個的組織的磨合和整個創新體系的初步搭建。在這個創新體系的基礎上，我們在2022年底推出了J3。

2023年時，也就是今年，我們在這套體系摸得越來越順了，團隊也磨合的越來越順暢，所以我們整個的開發速度是持續的往上爬。今年3款，明年可能更多。

是不是外部使然？外部肯定會有壓力，但這個壓力肯定不是決定性因素。任何一家公司在市場競爭過程當中不可能沒有壓力，但是在壓力的過程當中，你得想説你是要短期利益還是長期利益，我覺得雲鯨其實還是在那個階段選擇了長期的組織建設，為了在今年和明年有更好的一些産出。

比如説我們今年全新的J4，在三大電商平臺，基本總和是這個時期掃地機品類新品的首名，這也驗證了我們整個創新體系是有成效的。這個過程中，我們會發現整個創新體系的建成，我們花費了相對長一點的時間，早期建設比較痛苦一點，但是你跑得越來越順了以後，其實速度會越來越快。

于麗麗：凱斯曾經説過，雲鯨讓你頗感驚艷的是，它是一種原創式創新，而非微創新，但大家都知道在中國做原創式創新向來是艱難的，你覺得這種艱難具體來自哪？現在是否有了一些變數？

常凱斯：分不同的角度來看這個事情，一方面，我覺得從創新的基礎設施和創新的土壤來看，中國是做原創式創新非常好的地方。首先中國有非常龐大的消費者，而且消費者非常樂於去嘗試新産品，以掃地機器人為例，掃地機器人可能在美國本身也不是一個特別大的市場，但是在中國有巨大的消費者市場，它能夠支撐一個更大規模的技術投入。

其次有強大的産業鏈做支撐，尤其像這種軟硬體相配合都需要同時創新的産品。我們也和很多國外的創業者交流過，他們就硬體上，哪怕做一個迭代可能都是以“月”為單位，但是在中國産業鏈非常發達的情況下，在長三角、珠三角可能都是以“周”，甚至以“天”為單位進行迭代的，所以本身的基礎設施土壤我覺得是非常好的，是能夠支援很多很好的創新出來的。

從另一面，為什麼之前大家看到的還是以漸進式的或者跟隨式的創新為主，我覺得還是ROI的問題。峻彬剛才説的創新的另外一面，創新和風險是一個硬幣的兩面，創新必須要承擔風險，有的時候做得出來，有的時候做不出來，但是中國的東西，一旦做出來了後，跟隨的人太多，太快，它的ROI有可能算不過來賬，這是原來比較大的一個問題。

這個事情也在不斷改變，一方面，中國智慧財産權的保護，整個體系越來越完善，而且現在跟隨式的創新差不多了，下一步要繼續領先必須要有更多原創的東西，所以我們覺得ROI也是越來越支援原創式的創新，總的來説，我們很期待，也覺得有機會。

于麗麗：峻彬作為一個原創式創新的親歷者，有何體驗？

張峻彬：我覺得首先原創性創新本身就是一件難的事，它可以通過什麼樣的流程或者體系去誕生是頭個挑戰，也是雲鯨這一兩年在思考的問題。

第二個挑戰就是剛剛凱斯總説的，當這個原創性創新出來以後，有沒有更好的方式去保護這種原創性的創新，這個其實還是蠻重要的。如果原創性的創新能夠更好的被保護，才會有更多的人願意做這件事情。但是這個挑戰不一定來自於企業本身，是一個大環境。

如果説回歸到雲鯨本身，我覺得我們早期在做J1的時候，這種原創性的創新是首先你要找到志同道合的人，因為不是很多人理解你。大概在2018年的時候，我們那個時候見了幾十個投資人，大家其實一方面對於這種創新到底能帶來多大的用戶價值的判斷，大家並沒有一個非常清晰的認知或者信心，因為市場上其實沒有（這個形態的産品）或者説跟市場上主流的産品差異比較大。

第二，我記得當時創業的時候，融資的時候被問得最多的一句話就是“小米做了怎麼辦”？這個實際上是一個我們創業者面對的非常現實的問題。這也是一個大的挑戰。

再往後我們在真正的把産品送到這個市場的時候，我記得在2019年的時候，因為我們做原創性的創新總是會有一些風險，這些風險往往在後面會逐漸的暴露，這時候你會有一個選擇叫做你要改還是不改？並不是説把原創性的創新改成不創新的産品，而是説原創性的創新有一些缺陷，這時候可能産品要延遲上市，這時候你面臨一個選擇，就是説你到底要為用戶好，還是要先回現金流？

所以我們大概在2019年的時候面臨這個選擇，我們最後選擇了為用戶更好。所以那時候我們整個産品Delay3個月上市，為了解決我們首款産品J1的問題，這也是我們一直以來做原創性創新遇到的挑戰。一路走來，我覺得挑戰大概是這些。

于麗麗：除了這些，雲鯨還遭遇了哪些艱難時刻？

張峻彬：雲鯨一路走來，大家覺得挺順，但其實還挺波折的。剛開始做原創性的創新不是很多人懂你，團隊成員可能會離開。第二，你融資大家可能不一定能看得太明白，不一定懂你。第三，原創性創新，因為你是走一條冒險的路，走這條冒險的路必然會遇到很多問題。就像我剛剛説的2019年上市的時候會發現有一個設計上的缺陷，我要去解決掉。所以這個是試錯的過程，當然你去抄一個産品是沒有問題的，因為你抄一個産品，這個市場上這個産品本來就有，你已經把它試得七七八八了，各方面都很清楚，你拷貝一下，十有八九都是跟它一樣的，它不會有未知的東西，但是你做創新的東西有很多未知的東西。

比如説我們在2019年底發出這款産品，我們遇到最大的問題就是疫情，雲鯨剛要起量的時候，頭個春節就遇到了疫情。那時候其實挑戰非常大，因為我們是自己的工廠，那個時候疫情很嚴重，所以我們初二就把所有的高管全部召回來，那個時候就開始囤口罩。所以我們還算是囤了很多口罩的，我們不僅給自己用，還給我們的上游供應商用，不然整個産能是完全會斷掉的。

2019年的時候，我們剛起步，沒想到整個2020年能夠生産將近20萬台的貨，這是出乎意料的，所以當年産能剛要爬坡的時候碰到了疫情這是非常大的阻力，這是我們很大的挑戰。

到2021年面臨最大的問題就是整個的組織的升級，當2020年所有的精力都在忙交付，保住産能的時候，2021年你會發現你的人才的密集度和規模其實已經相比你的對手要差將近一個數量級了。這時候你是很緊張的，這種差距其實帶來的就是産品的迭代速度你長期看一定會慢。無論是交付速度，還是迭代速度。

所以我們那時候做了一個很大的決定，就是整個公司全部搬遷到深圳。在2020年做了很多的思想教育和訪談和交流，我們把整個公司的人全部搬來去深圳，我們過程當中沒有一個人離職，這個其實也挺不容易。

所以在2021年我們開始大規模招聘。從200人到1000人，不同的人來自於不同的公司，有不同的文化，不同的工作理念。肯定是有吵架，有衝突。

有些人可能是天才的激進派，有些人可能是保守的體系派。你會發現派系不一樣，各方面他的章法、打法的東西都不一樣。這時候你公司那個階段又缺乏一個好的體系和組織架構去融合這些人才，但是你又不得不開始擴張招更多的人才加入，不然你後期的迭代速度就很慢。

那個階段對於雲鯨來説，不僅要實現規模擴張，要實現團隊融合，還要實現體系的搭建。包括新産品的新平臺和新架構的搭建。所以2021年、2022年壓力非常大。

于麗麗：凱斯覺得這三年在峻彬和雲鯨身上看到的最大變化是什麼？

常凱斯：這是一個很好的問題。我覺得就像峻彬説的吧，創業一路走來變化很快，在這個過程中能不能夠適應這樣高速的變化，高速的變化過程中能不能夠不斷的去學習新的東西，打開新的“技能包”，點開新的“技能樹”，都是非常關鍵的。確實感覺和優秀的創業者一起聊天的時候，每個月都有新的認知、新的感悟，無論是對內還是對外，這種學習能力和成長能力的變化是最大的。

另外一個我能感受到比較大是樂觀，確實創業者需要非常樂觀，一個天生的樂觀精神，這是創業者必備的一個心態。雲鯨首款産品2019年開始賣馬上碰到疫情，這幾年基本上和疫情是共同成長的，而且它不是一個像純線上的東西，需要線上和線下配合，以及供應鏈也是一個長鏈條的事情，實際上是很艱難的。但是在整個過程中感覺無論峻彬還是團隊，沒有一個人抱怨，大家非常樂觀，有問題解決問題，想盡各種辦法去創造條件去解決問題，我記得當時雲鯨辦公樓裏面出了1例疫情，大家趕緊在外面租了一個場地，把所有的團隊拉過去一起辦公，感覺也是樂呵呵的，也沒有抱怨為什麼這件事發生在我們身上，就是這種樂觀的精神，不斷解決問題的精神，我覺得是非常突出的。

于麗麗：很多掃地機器人公司，因為行業、週期的調整，都從戰略上做出了大幅度的調整，雲鯨在未來可能會長成什麼樣子？

張峻彬：我覺得雲鯨是以用戶為中心和需求導向的科技公司，我們會圍繞家庭場景去開發更多對用戶有差異化價值的好的産品出來，所以我們的使命願景其實是引領創新，突破體驗，然後為用戶創造一個自由美好的智慧家庭。未來希望佈局更多好的智慧家居的産品，同時有一種方式，在創造一種方式把大家這些好的智慧産品連接起來，然後再給用戶提供一個更好的體驗。所以這個其實是我們雲鯨一直想做和一直持續做的事情。這樣的初心我們是從首天做産品就一直都有的。

于麗麗：凱斯作為投資人，對於雲鯨有什麼期待？

常凱斯：我很認可峻彬説的以用戶為中心，無論是原創式創新還是微創新，我覺得看待創新的角度是以用戶為中心，用戶喜歡什麼，想要什麼，用這個角度來看創新。

如果説期待，我最近也重新讀了一遍《盛田昭夫的自傳》，還是挺有感觸的，因為那個時候可能日本的整個産業從技術也好，産業鏈也好，在全球是有優勢的，像盛田昭夫這樣的企業家能夠用這樣的優勢，然後把自己的産品理念擴張到全世界，然後為全世界的消費者做出更大的貢獻，這是非常好的一件事情。現在雖然全球化可能有一些，但是總體來講我覺得像這種軟硬一體的産品，中國在全世界的産業鏈中間是一個非常獨特的位置，在很多領域，中國企業從人才，産業鏈，和技術儲備，都有獨特的優勢。我非常期待雲鯨和其他中國企業一起，把這樣的産業優勢帶到全世界，服務全世界更多的消費者，打造出更多源於中國的全球化公司。

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來源：信陽日報    | 撰稿：雲鯨    | 責編：谷晟    審核：張淵

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