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獲騰訊戰略投資!企業培訓獨角獸雲學堂,從戰略、組織和人才角度看做對了什麼?
發佈時間:2021-01-27 14:07:43    

   2021年1月26日,國內領先的數字化企業大學解決方案服務商雲學堂宣佈,已經獲得騰訊E1輪戰略投資。此前雲學堂已經獲得大鉦資本、雲鋒基金、SIG、喜馬拉雅、朗瑪峰等一線基金的多輪融資。截至此輪,雲學堂累計融資金額已超3億美金,是企業培訓行業融資輪次最多、融資規模最大的企業。雲學堂CEO祖騰表示,由於雲學堂業務橫跨企業SaaS服務和線上教育兩大熱點賽道,雲學堂E輪融資雖然低調,但還是獲得了其他一線基金的廣泛關注。目前,雲學堂後續融資也已經展開,預計很快又會完成新的E2輪融資。

  騰訊投資董事總經理姚磊文表示,“企業學習市場目前的數字化程度低、服務分散、對服務的綜合能力要求高;同時,企業學習並非只是軟體SaaS,還涉及到課程、諮詢和運營等關聯度緊密的産業鏈服務能力,這實際上對從事企業學習數字化服務的廠商提出了更高的要求。雲學堂作為頭部廠商,在該領域深耕十年,目前正圍繞企業學習服務的核心業務,不斷打磨産品和服務體驗,持續構建服務生態,夯實組織能力,從而能夠為企業客戶降本增效,更好實現數字化轉型。

  為此,《中歐商業評論》深度專訪了中歐國際工商學院02級EMBA校友——雲學堂創始人、董事長盧睿澤先生。他表示,雲學堂的成長沒有秘密,就是從戰略、組織和人才三個角度持續做正確但不容易的事。

  

 

  《中歐商業評論》(以下簡稱:CBR):作為雲學堂的創始人,您在一路走來的艱辛過程中是如何做出行業判斷?

  盧睿澤:公司戰略,首先是確定一家企業從從事的業務領域,其次是確定在所競爭的領域內如何為客戶提供差異化的服務,以滿足客戶訴求和應對市場競爭。

  雲學堂經過10年的發展,其業務一直聚焦于企業培訓市場,這清晰地定義了雲學堂的核心業務領域-為企業提供學習服務。 在這個戰略的指引下,雲學堂從來沒有介入其他HR領域(例如招聘、CoreHR軟體等)或者其他軟體領域(例如OA自動化、CRM客戶關係管理等),這跟行業內很多簡單模倣美國SaaS軟體的友商們,有著鮮明的戰略差異。

  CBR:十年前市場還處於一片混沌狀態,除了美國有一些先行者。您又是基於什麼樣的判斷,來做這個公司戰略定位的?

  盧睿澤:當年雲學堂其實面臨兩個戰略選擇:1、沿著美國成功的軟體SaaS公司的路徑橫向拓展,從企業培訓切入HR全流程甚至是其他管理軟體領域;2、沿著企業培訓縱向垂直一體化做企業學習解決方案——雲學堂堅定地選擇了第二條戰略路徑,即企業培訓垂直一體化解決方案服務,從而確定了公司發展戰略: 企業數字化學習解決方案服務商。

  這個戰略選擇的原因有三個:1、企業培訓市場足夠大、足夠支撐一家百億收入的頭部企業的存在;2、企業培訓是最有可能、也最需要線上化和平臺化的服務領域;3、解決方案服務雖然難做,但是一旦做好了,其複雜的組織能力所形成的競爭壁壘會非常高。

  

 

  CBR:當這個對公司組織能力要求極高的戰略制定完成後,您又做了什麼來保證戰略得到堅決的執行呢?

  盧睿澤:公司戰略一旦制定,就必須立即制定更具體的業務競爭戰略,即雲學堂在企業培訓領域如何為客戶提供差異化的價值,確立獨一無二的競爭優勢。這其實就涉及到業務競爭戰略的制定。結合雲學堂的“企業數字化學習解決方案服務商”這一公司戰略定位,雲學堂的業務領域至少包括四個核心部分:軟體、內容、諮詢和企業學習運營四大服務,在明確了雲學堂應該做的業務領域後,如何去控制業務節奏變得非常重要,任何一家企業的資源都是有限的,尤其是創業企業的資源更少,創業企業在什麼階段投入什麼資源以達到階段性的戰略目標非常重要,這其實是一家企業戰略發展節奏的控制力,很多企業就是因為無法有效控制戰略節奏而出了問題例如樂視,對於決策者來説一定先選擇自己可以把控的業務作為突破口,而且這個業務突破口一定是對整個戰略全局具備很大的牽引作用的支撐業務,而不是一上來什麼都做。雲學堂的業務發展戰略確定了先軟體、後內容、再運營和諮詢的戰略發展節奏。這個節奏確定後,雲學堂的業務路徑就變得非常清晰,只要一步步做好就行。

  CBR:明確了戰略的雲學堂,又是如何去一步步落地執行,以完成自己的戰略目標呢?

  盧睿澤:雲學堂的業務競爭戰略確定了軟體作為業務的突破口,並確定了“基於SaaS服務的培訓軟體産品領先戰略”作為核心競爭戰略。

  我本人是軟體科班生,在創辦雲學堂前已經創業10年,一直從事軟體和線下教育業務,深知傳統的企業軟體行業和傳統線下培訓長不大的問題所在。

  雲學堂是行業內首家堅決走軟體SaaS服務而非軟體私有化的路徑,堅持在軟體SaaS産品上大規模投入,用産品領先的核心競爭戰略,在短時間內贏得了大量的企業客戶;雲學堂內部堅決反對私有化軟體業務,不管利潤率多高。這在管理團隊是獲得共識的,在發展過程中也放棄了大量私有化軟體的項目。正是這一共識保證了雲學堂的軟體SaaS産品領先戰略能夠很好貫徹執行。

  雲學堂的SaaS路線剛開始其實非常艱難,2015年前大部分的企業客戶是不接受SaaS服務的,雲學堂經常遇到的挑戰是私有軟體項目到底做不做,在發展階段這個決策其實非常艱難,放棄到手的軟體私有化項目對於團隊來講非常痛苦,而做了10多年軟體業務的我非常清楚,一旦規模化地去接私有化的項目,就會陷入傳統軟體企業的困境—做得越多虧得越多,而且會嚴重消耗軟體研發資源,導致SaaS産品沒有足夠研發資源的投入而失去競爭力,我堅定地看好企業培訓SaaS服務的前景,堅定反對接私有化項目,只有一些特別大的客戶且同意雲學堂的混合雲要求,雲學堂才會接,而且內部控制得非常嚴格,涉及混合雲的項目必須董事長本人批准才可以接。正是雲學堂在SaaS路徑策略上的堅持,也因為企業客戶也越來越接受軟體SaaS這一高性價比的服務,雲學堂軟體收入中90%以上的收入是來自SaaS服務,這推動了雲學堂軟體業務的快速增長,也保證了雲學堂有足夠的研發資源投入到軟體産品,保證了軟體産品領先這一核心戰略執行,至此,雲學堂無論是軟體的客戶數還是收入增長均牢牢站在行業頭部。

  有了很好的軟體業務支撐,雲學堂又在2015年啟動了第二個核心業務——內容服務,在如何做好內容這件事情上雲學堂也經歷了非常痛苦的摸索過程,至少經歷了兩個階段,第一個階段是模倣2C模式做內容商城,以內容商品聚合的形式做內容服務;第二個階段是從2019年起建立自己的內容研發標準體系,走生態化自研課程+優質內容聚合的階段。

  那雲學堂為什麼一定要做內容,做軟體不就可以了嗎?雲學堂知道培訓軟體和其他軟體最大的區別是:培訓軟體是靠內容和運營驅動的,沒有內容的培訓軟體對企業來講是沒有意義的,而內容無非就來自兩個地方—企業客戶自己的和外購的內容,沒有一家企業的內訓課程可以完全自己研發,他們都必須依賴外部培訓供應商的支撐才可以很好地解決企業的內訓課程的問題。雲學堂為了能夠更好地幫助客戶解決課程外購問題,剛開始做了內容商城。聚合供應商課程,希望客戶可以自己上來選課,後來發現市場上真正能滿足客戶的好內容太少了,尤其是真正能夠滿足線上學習體驗,而且能夠帶來學習效果的線上課程更少,這是企業學習市場好線上內容産品缺失的問題,當然也是未來中國To B內容線上化的巨大機遇,誰做好了這件事情就一定會成為一家好企業。雲學堂的策略就是建立面向未來企業學習的課程規範和體系,建立起自己的內容生態,規模化投入內容的研發,目標是做中國最大的To B學習內容生産基地,這是雲學堂未來要大規模投入的領域。

  雲學堂會持續地在生態化自研內容領域大規模地投資,為不同行業的關鍵崗位推出行業系列解決方案課程,解決客戶選課難的問題。這一核心戰略要求雲學堂必須有自己面向未來的課程規劃能力、標準化的課程研發體系、強大的內容生態佈局能力及高執行力的內容産品經理和內容運營團隊。雲學堂經過多年的試錯和實踐所確定的內容戰略是正確的路徑,但是這條路徑的挑戰是巨大的,至少還需要三年以上的大規模堅定地投入才行。

  雲學堂2020年又啟動了數字化諮詢和企業學習運營服務業務,這兩個業務是為了幫助企業客戶提升企業員工學習業務的專業化運營能力,這兩個業務也是一個投入和成長的過程。從2015年啟動軟體商業化進程到2020年完成業務戰略佈局,雲學堂一步步完成了其核心公司戰略“企業數字化學習解決方案服務”的業務佈局,為了讓自己的戰略一步步落地到業務執行中,雲學堂的團隊2020年超過了1000人,分佈在全國28個城市,其組織架構、運營體系也每年都經歷各種變革和優化,這些變革和優化的目的就是為了建立與其戰略匹配的組織能力,以更好地落地戰略和服務好客戶。

  

 

  CBR: 企業戰略方向極度依賴於創始人的前瞻膽識,但戰略的執行,又需要企業本身能夠構建與戰略相匹配的組織能力。雲學堂是怎麼變成一個戰鬥力極強的集體?

  盧睿澤:作為一個企業的創始人,最重要的職責就是保證公司戰略上的正確性,做正確的事不走錯路,而業務執行團隊除了深度的戰略共識外,戰略落地最重要的是正確地做事。

  如果一家企業能夠正確地做正確的事,那這家企業的戰略和組織能力就高度協同了,必然是一個優秀的組織,這個組織就具備了優秀的組織能力,而優秀的組織能力是一家企業核心競爭力的最重要的源泉。所以,如何構建一個與戰略相匹配的組織能力是任何一個團隊都必須重點關注的事情!我們經常説企業的核心競爭優勢到底是什麼?什麼是別人學不走的?創始人一定要堅信,組織能力是一家企業的核心競爭優勢,也是友商偷不走的,友商可以學習你的戰略,但是學不了你的組織能力,這也是華為這樣的企業強大的原因,雲學堂非常清楚這一點,一直致力於構建跟戰略匹配的組織能力,即將能力建到組織上,而不是在一小撮人身上,而組織能力的構建又不是一朝一夕的事,是一個長期的投入和建設過程。在企業組織能力建設過程中,員工能力的培養是重中之重,因為員工能力決定了組織能力的強弱,所以企業越大對員工的能力培養就越重視,這也是雲學堂存在的根本價值:幫助企業客戶提升員工能力,進而提升客戶的組織能力,為客戶戰略目標的完成提供支撐!

  雲學堂在組織能力的構建上,主要從以下五個方面入手:

  1 、戰略共識 :在內部持續地通過戰略地圖和平衡計分卡去分解戰略,形成關鍵戰略目標和指標,並將關鍵目標和指標落地到戰略性關鍵任務,讓團隊清楚哪些關鍵工作任務完成才能夠支撐戰略的落地和戰略目標的完成,通過持續地關注戰略性關鍵任務的完成推動戰略目標的實現。

  2 、持續優化組織 :雲學堂每年都會調整一次,甚至微調多次組織架構,我常説的一句話是:生命在於運動、組織在於折騰;組織的折騰不是為了折騰而折騰,其目標一定是讓組織體系跟得上戰略的升級,讓組織隨著戰略運作得更順暢、更高效,這也在雲學堂內部團隊中形成了不怕折騰、擁抱變革的組織氛圍。

  3 、建設內部核心業務流程 :雲學堂多年來也一直在隨著戰略的升級和組織架構的變化去建立和優化核心業務流程,尤其是那些事關客戶價值實現的核心業務流程是雲學堂最關注的。

  4 、構建組織文化和績效體系 :組織能力建設中最重要的、也是最難做的是如何塑造員工思維模型,激發員工動力去實現公司的戰略目標。

  雲學堂在發展中也積極摸索去建立自己的企業文化、並將文化落地到日常工作中去;同時改進整個公司的績效管理體系,讓績效管理成為驅動公司戰略目標實現的催化劑,績效管理改進的方法就是分解戰略到戰略地圖和平衡計分卡,形成關鍵績效指標和戰略行動計劃,通過績效管理去評估戰略目標的完成情況,推動公司戰略執行的一致性。

  5 、發展人才 :企業組織能力的核心驅動力是員工能力,只有建立跟戰略匹配的員工能力才能夠去實現戰略目標,雲學堂持續建立內部的人才發展體系,將戰略所需要的能力分解到關鍵崗位,基於關鍵崗位能力需求逐步建立了基於關鍵崗位的人才培養體系,構建雲學堂的員工能力。

  

 

  CBR:最後,我們關注的問題是雲學堂如何通過組織,賦能每一個員工,以支撐雲學堂組織能力的整體提升,從而實現公司的戰略目標?

  盧睿澤:雲學堂的業務本質是幫助客戶培養員工能力,從而為客戶的組織能力提升提供人才能力的支撐,雲學堂作為一家專業的幫助客戶提升人才能力的企業,其本身的人才結構和能力決定著能不能為客戶提供更好的服務價值幫助客戶成功;

  為此,作為雲學堂的創始人,我很清楚自己身上的核心職責:找人、找錢和看方向 。這三件事情幾乎佔到了我個人80%以上的時間。

  尤其是找人,找業務帶頭人。從創業之初,我就清晰地認識到雲學堂所從事的事業是一件非常難做但又值得做的事情,前面沒有任何標桿企業可以學習參考,一切都要學習、嘗試和拼搏,雲學堂所需要的人才一定是具備非常強的學習能力、判斷力和心智成熟的複合型知識結構的人才,這些人才行業內很少,如何去找到這些優秀人才,吸引他們一起創業,並能夠和這些優秀人才合作是一個非常挑戰性的工作;同時,不僅僅是創始人自己能夠找優秀人才,還要讓雲學堂的核心團隊都具備引入人才的能力;我很早且清醒地認識到了這個問題,在人才的引入方面雲學堂可能是行業內做得最好的企業之一,近五年來雲學堂建立了一支來自不同領域的優秀人才隊伍,來支撐雲學堂“數字化企業大學服務商”這一核心戰略定位,推動公司的快速成長!

  但是,不可能所有的人才都是靠外請的,我們自己就是雲學堂産品的第一號用戶。雲學堂今天已經擁有超過1000名高素質的員工隊伍,如何讓一線員工和基層管理團隊快速上崗,並成為一名雲學堂合格的管理者和專業員工仍然是個很大的挑戰,為此我成立了雲學堂自己的企業大學並親自兼任企業大學校長,帶領企業大學團隊跟業務團隊形成了緊密的合作關係,利用雲學堂自己的專業優勢,共同建立雲學堂線上+線下的人才培養體系,為雲學堂的業務發展提供人才支撐,雲學堂自己也下定決心,一定要成為中國數字化企業大學的標桿企業!

  和盧睿澤董事長聊到最後,《中歐商業評論》發現,雲學堂之所以能夠在企業學習服務市場,創造出一個前所未有的、引領行業發展的業務形態,其成功的核心是:1、清晰的上下一致的戰略管理體系;2、與戰略匹配的不斷優化的組織能力體系;3、跟戰略一致的持續優化的人才結構支撐。事實證明,這樣的企業,才會贏得那麼多一線基金及騰訊這樣的龍頭企業的青睞,我們也期待雲學堂未來的發展為中國的企業學習服務市場注入更多新的動能。

  

 

 

 

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來源: 國際線上    | 作者:王新文    | 責編:華曉梅    審核:張淵

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