突如其來的這場疫情，給全球經濟社會發展造成重大影響、巨大挑戰。作為市場經濟的主體，企業面臨的形勢尤為嚴峻複雜。如何應變而變、化危為機，考驗著企業管理者的智慧和能力。很多企業通過加強技術創新、進一步拓展市場、彌補産業鏈短板等等有效的“招數”，努力止損，頑強生存。但化危為機，繞不開一個重要的前提——企業是否有一個強健的肌體。
應對危機挑戰，企業是一個命運共同體，全體員工在同一條船上。因此，全體員工需要迎難而上，而這離不開企業通過組織變革，激發每個員工的活力。近來，不少企業就在深化組織變革上下功夫，發揚奮鬥者文化。比如吉利推出高績效管理攻堅戰，通過“2422”的績效評價機制（前20%是優秀奮鬥者，40%是稱職員工，20%的員工需要進一步提高，最後20%的員工暫時難以勝任崗位）甄別奮鬥者，將優勢資源向奮鬥者傾斜，最大限度激發人員潛力與組織活力。隨著全球經濟的不確定性因素增多，汽車工業進入寒冬，破産、重組、並購時有發生。疫情當下，全球經濟低迷、單邊主義抬頭之時，企業活下去，員工才有飯碗；企業瀕臨絕境，就增加了全社會就業的壓力。因此，企業扛起責任，以績效引領深化組織變革，是務實之舉，也是明智之舉。同時員工也應認識到，企業不是員工的避風港，而是員工實現價值、為共同願景而拼搏奮鬥的舞臺。
沒人會否認，任何一個企業的發展是需要組織變革的。然而很多企業對於其迫切性，認知不一。有的等到企業無法運轉時再變革，為時已晚。因此，一個持續健康發展的企業，必然是不斷向外拓展，同時不斷刀刃向內的。通過及時變革，從而保持肌體健康。吉利在此時深化組織變革，恰恰是時機，也是機遇。困難當前，大家都有危機感，才有責任感。此時組織變革更容易獲得支援，從而助力企業戰勝困難。
也沒人會否認，變革總是會觸碰到一些人的利益。會有人的收入增加而欣喜，也會有人因為崗位調整而不悅。這是常態，都可理解。但是市場經濟永遠處在競爭中，沒有一勞永逸的“舒適區”。無奮鬥，則無未來。員工有吐槽、甚至有離職也正常，但也應調整心態，積極面對新情況，不斷提高能力適應變革。高績效管理是全球通行的管理模式，績效考核是現代企業管理的常態，沒有人能置身其外。高挑戰、高績效、高回報，將優勢資源向奮鬥者傾斜，能最大限度激發人員潛力與組織活力。
如果旁觀者、甚至局中人，武斷地將績效調整與裁員聯繫在一起，這就將企業常態化的科學管理，當成了陰謀論。這種不惜以最大惡意揣測組織變革動機的思維方式，恐怕不是對企業管理基本概念的無知，而是對自身的能力缺乏認識，或是對利益訴求定位過高。
全社會必須清醒地認識到，沒有一家企業是以經營發展中的人浮於事而甘於受阻的；也沒有一家企業在經營發展過程中遇到困難時，以承擔社會責任之名無視冗余的存在、甘願讓企業沉重的翅膀墜落不起。否則恰恰是典型的不負社會責任表現。放眼全球，在這一波生存競爭與發展中的國際企業，通過組織變革而做出相應調整的比比皆是。這是規律，是科學，也是法則。
企業通過深化組織變革，激發生存發展的活力、內生的競爭動力，是為承擔社會責任的可持續性做長遠打算。吉利便是典型的案例。吉利推出藍海培訓項目，通過設置跨專業、跨組織、跨部門的針對性內容，通過訓戰結合、問題解決、自主學習等培養模式，員工通過再培訓後可以提升綜合能力，找到更適合發展的空間與崗位。員工在培訓期間，基本工資和崗位工資照發。培訓是為了提高員工的能力，同時鼓勵員工去實現“高挑戰”的目標，激發每一位員工的工作熱情，共同推動企業目標實現。此中無論去與留，都是一次難得的歷練，是為員工注入強大的生存能力。有人以培訓期間沒有“績效工資”而表示不平。這種質疑同樣是缺乏基本邏輯、不具法理的。績效工資是由員工創造的業績與效益組成的，培訓期間的員工並沒為企業創造直接的效益，績效工資從何談起？
不得不説，在應對疫情這場考驗面前，包括吉利在內的不少企業是很有責任感的，千方百計化危為機，千方百計讓員工得到物質保障並且實現能力增長。其實隨著數字經濟的蓬勃發展，吉利早就持續加大對數字科技領域投入，打造線上線下一體化優勢，培養複合型人才藍海培訓項目，便是一個創新的載體。企業與員工都要面向“藍海”，不可能溫水煮青蛙。這是企業與員工一起強化能力、迎接挑戰的變革，是強身固本、強化信心的必要舉措，也是企業文化認同與信心能力確認的過程。此中原理，包含著風險挑戰面前的生存原理。企業與員工能否同生存、共命運，都必須過好這道坎。
來源：中國網 | 撰稿：劉雪松 | 責編：俞舒珺 審核：張淵
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