今年，廈門象嶼酒業成立已有11週年。從2011年創業開始，象嶼經歷了初期簡單的進口貿易、中期轉型後的名酒運營、當下的全面發展，成為中國酒商的創業和創富標桿。值得注意的是，這段歷程涵蓋了2012-2015年的第二次酒業大調整和正在發起生的第三次調整。
2022年，中國酒業正式進入第三次調整，行業之難開始體現在全産業鏈，其中尤以渠道最盛，庫存高企、動銷緩慢甚至價格倒挂……酒商紛紛感嘆生意難做。也是在上半年，酒類渠道開始出現不同的選擇：有的選擇“躺平”等待疫後的市場恢復；有人選擇暫時退出，其中以終端關店轉行為最多；也有人選擇理性看待趨勢、並積極應對。
在這種情況下，渠道應該怎麼看和怎麼辦？廈門象嶼酒業總經理牟磊進行了分享，指出的“沉著應對、穩健經營、謹慎對待”和行動上做到“不恐慌、不言棄、不跟風、不激進、不囤貨”，迅速引起了渠道端的共鳴。
這不僅是象嶼酒業疫情下的臨時之舉，更是其在11年創業過程中總結的制勝法寶，我們明確判斷到，2022年同時也是中國酒業渠道的加速分化之年，以牟磊分享的“象嶼經驗”或可成為酒商的應對與發展之策。
撥開調整迷霧，以酒業的韌性在週期優勝
酒業今年為什麼難？這是因為全産業鏈全面進入了回調的週期，因此必須看透這一點。“2022年白酒行業進入新一輪的下行回調，這一次的回調危機是疫情衝擊引發、大小週期疊加、經濟困難等多重因素共同引發的，導致消費場景直接受到衝擊。”牟磊從原因上分析了酒業的週期特性，在他看來，這一輪週期正呈現出消費疲軟、結構調整、擠泡沫、去庫存、價格下行…多重特點。
結合象嶼酒業2011年成立伊始便遇到的第二輪白酒回調週期，彼時出現了斷崖式的下跌，牟磊認為本輪調整則顯得相對平緩，“如果兩次回調進行對比，可以發現其中存在很多的相似性和一致性，這一輪的回調不是一個短暫性的，將至少延續兩至三年，對於所有酒商來説，這是一個需要嚴肅思考的話題。”
“這一輪的回調不是一個短暫性的，會持續一到三年的時間。但不會出現斷崖式下跌，屬於行業正常性結構調整，在調整中優化結構，在調整中優勝劣汰，在調整中不斷前行。”
牟磊更建議行業要看到本輪迴調的特殊性，他指出當前並不會出現斷崖式下跌，本輪調整屬於行業正常性的結構調整，經銷商必然會在調整中優化結構，在調整中優勝劣汰，在調整中不斷前行。
如何做到“優勝”？牟磊從生産端、渠道端、消費端三個維度，分享了他的觀察點。
從酒廠生産端的角度來看，牟磊認為：“扶商能力將成為這輪行業調整當中最為關鍵的因素，上游的酒廠是否把優商、扶商能力的優勢發揮出來，將成為酒企破局關鍵所在。”
在酒商的渠道端，牟磊則從行業的發展和象嶼的經驗，指出渠道端涉及因素很多（渠道、終端、團隊、推廣等），他提出了酒商必須具備的核心的能力在於精分細做的渠道能力，他指出這會是渠道端度過當下危機和調整期的關鍵法寶。
而在消費端上，牟磊認為這會是酒廠和經銷商共同的考驗，最核心的是雙方的消費場景營造能力和消費者溝通能力。在他看來，大消費時代，消費更加的個性化、碎片化和及時化，因此不管是酒企打造品牌還是酒商掌控渠道市場，都應該圍繞場景和溝通來展開。
什麼是象嶼對抗週期的經驗？
有專家指出，行業的調整期出現後，危機、挑戰都是相同的，但因為應對策略與能力的差異，會決定著酒商的發展結果不同，由於酒業品牌已經完成了集中化，也就是説這一輪調整將重點加速渠道的分化。“酒業還是最有韌性的行業，相對於上一次，我們的心態和應對能力都更優，要有信心、有策略、有方法地度過當前地調整。”牟磊在談到“未來怎麼辦”時，提出了極度精煉的“三條策略”——“三要五不”“十五字方針”和“酒商聯盟”。
“三要五不”作為意識層面的內容，牟磊提出要沉著應對、要穩健經營、要謹慎對待的心態策略，同時建議酒商不恐慌、不言棄、不跟風、不激進、不囤貨。
關於“三要”，牟磊認為，沉著應對就是要在危中抓住機遇、找到突破口；穩健就是要適當的求穩，適當的收縮，不能激進、冒進，特別強調基本盤核心盤、業務盤、利潤盤，甚至渠道、終端、網點、團隊都應該是穩健；而謹慎，就是這個時候在經營調整、選品、業務調整經營模式轉型都應該保持的態度。
對於“五不”，牟磊也作出了給出了詳細的依據。如不恐慌，要看到白酒行業始終是一個穿越週期非常好的民生産業、消費産業，前景有目共睹；不言棄，則是在危機下總想著甩貨，套現，或者放棄；不跟風，要求不要片面的去相信某些概念，概念始終是炒作性的，這會讓人飛得高，摔得慘，應該根據經營狀況、優勢資源來找到穩健經營的業務；不激進，強調並非拿到産品代理權就高枕無憂、包賺不賠，黃金法則是比拼商家的運營能力；不囤貨，對中小酒商、流通酒商、終端酒商應該適量的備貨，但不能投機性的囤貨。“十五字方針”作為具體的方法論，牟磊提出應對行業調整，酒商也要快速調整、快速應對、快速轉型，做到選優品、重夥伴、精渠道、強C端、抓團購，這是應對策略，也是象嶼的成功經驗。
第一，優選品。對於市場競爭力弱的産品和品牌要更謹慎，要注重産品、品質、品牌、性價比，不要太受限于産區、香型、地域等。凡是好品、皆有市場，皆可作為。
第二，重夥伴。要非常重視上下游合作夥伴的選擇，好夥伴才是生意持續做好的重要保障，注重廠商之間的協同配合、共建共贏，以及可持續性。
第三，精渠道。精細化渠道建設，實現扁平化下沉，紮實終端網點，精耕市區，下沉到縣鄉鎮村。
第四，強C端。過去主要依靠批發流通，當下以及未來要比拼的將會是運營推廣C端的能力，強C端非常重要，決勝C端已是大勢。
第五，抓團購。針對團購商進行常態化分期分批的團購專業化閉門培訓，對團購突破的模式、工具、産品、政策、人員等打出全方位的組合拳，支援團購商開展“大B小C”行銷工程建設，延伸到C端，專業化縱深推進團購突破。
“酒商聯盟”可以視為對未來謀劃更大天地的象嶼探索，過去象嶼酒業已經提出了“百商聯盟”，並在福建省內完成優秀渠道和合作夥伴的共建、共創。在萬億規模的酒類流通市場繁榮背後，酒商的市場化集中程度相對較低，遠低於生産酒企的集中水準，碎片化無疑阻礙酒商整體發展態勢。在市場大轉型、大變革、大整合，傳統消費者、行銷模式、流通形態不斷變化的階段，聯盟抱團，合作共贏，是越來越多酒商所期待的。
牟磊還特別指出了當前酒商聯盟和上一個調整期出現的聯盟的不同，“上一個週期的酒商聯盟是形式鬆散的聯盟，並沒有深入的機制創新和聯盟的理念，以前是合起來去打個産品回來後分貨，各自操作。”
據介紹，象嶼要做的“百商聯盟”是打造一個開放式、融合式、以及共建共管共贏的平臺模式，廣泛選擇與當地實力酒商進行強強聯盟、協同發力，共同推進渠道下沉、終端精耕，實現網點管控和消費者培育。
從過程和結果，相信“象嶼經驗”的力量
讀懂象嶼酒業，主要從其第二階段的改革與轉型開始。2011年至2015年，象嶼酒業作為單純的進口酒商，承受著行業調整的巨大壓力。2016年，牟磊走進象嶼酒業，後擔任總經理，致力於將象嶼打造為名酒平臺運營商，啟動全面轉型和一系列改革措施，對內推行經營機制、業務體系、管理體系、薪酬體系的市場化改革；對外則重點與五糧液、瀘州老窖、西鳳、汾酒等知名酒廠達成業務合作。
在此基礎上，象嶼酒業確立了“名酒戰略、平臺戰略、終端戰略”三大經營戰略，並開始通過經銷商聯盟推動縣域市場下沉，通過打造“象嶼鐵軍”構築了發展的動力，迅速成為福建市場的頭部酒商，也成為全國備受關注的酒商新勢力。
公開資料顯示，2016至2018年象嶼酒業完成了企業經營的扭虧為盈，同時實現了營業額倍速級的增長，隨後開啟了高速增長的快速發展。比如旗下運營的汾酒全係産品去年達到2億級別，而習酒、金沙真實年份酒等在豐富原有産品結構商，成為了象嶼新的增長極。
從這裡可以看出，象嶼已經從過去的酒商、平臺發展成為深諳行業規律，且能夠完成對上游“掌控”的超級酒商，這體現了其選産品的獨到眼光，更是其場景打造能力、C端溝通能力、團購滲透能力、團隊戰鬥能力等運營實力綜合決定的。
經歷過兩次調整，並在上一次調整後迅速轉型成功，在當前調整下又能夠自如應對，從小商發展成為頭部酒商的歷程，處處透露出“象嶼經驗”值得信任的力量。