2022年8月11日晚，徽酒集團董事長林勁峰在自己官微發佈了《致徽酒集團股東一封信》，總結了自己執掌徽酒集團將近5年來的改變與困阻。
致信分別從企業管理問題出發，到2020年疫情下的企業求生；到企業快速轉型；到最後的勇於承認自己承認在決策和戰略上的失誤。短短1450的告股東信，更像是林勁峰的心路歷程。沒有華麗的營收數據，字裏行間是對過去的總結與未來展望。
從2018年接手徽酒集團到如今已近5年，顯然徽酒集團已掉隊于徽酒第一梯隊。業績、市場、乃至疫情也並未磨滅他的初心。明確表示“會切實參與到徽酒前進的征程中，與大家共創美好徽酒。”
這封信中提及的諸多看法與思想值得肯定，XN知酒特此編輯與業界同仁共勉與學習。
“管理問題刻不容緩，任何艱阻都可跨越”
“集團的管理問題是刻不容緩的，表面上是管理問題，歸根結底也是我的用人問題。我低估了這種傳統的力量、習慣的力量、人的力量，這種力量是難以改變的，但我相信只要我們心心相連，必定是強大的力量凝結，任何艱阻都可以跨越。”
這段話無疑透露出林勁峰為何選擇執掌徽酒集團，選擇第一次深入參與投資公司事務，即職業經理人問題。
在林勁峰的多次採訪中透露：任用職業經理人存在的問題是，他們會更多地考慮短期效益，因為畢竟任期有限，想要追求短期內的業績。但其實酒業並不是短期內就能出很大效益的生意，它是快消品。根據我們這麼多年對快消品的分析了解，不管是什麼品牌的快消品，包括洋河、茅臺，都有很長的蟄伏期，需要在底部進行一段時間的品牌積累才能迎來突飛猛進的發展。
顯然，白酒與其他快消品類，甚至和其他酒種有所不同。短至幾個月，長則半年，甚至一年的釀造週期導致了白酒的“長期性”，還不包括長達數年的存儲時間。對於跨界而言的職業經理人來説，水土不服的壓力再加上短期銷售業績的生命線，與白酒必須的“長期主義”所矛盾。
其中職業經理人最為看重的銷售業績的背後涉及到品牌、産品、價格、商業模式等諸多因素，很多並不是職業經理人能掌控的。這也是林勁峰選擇親自管理徽酒集團的主要原因，在他的職業生涯裏，主要都是以投資家的角色，這也是他人生首次深入參與投資公司事務，擔任企業掌舵手。
2017年10月19日，高爐家·徽酒集團對外公佈了《徽酒集團股份有限公司組織調整及人事任命決定書》，林勁峰出任徽酒集團總裁、CEO。林勁峰表示要帶領徽酒集團萬眾一心，短期內重回安徽白酒第一陣營，再成為全國知名品牌。2018年，林勁峰來到高爐酒廠做管理。為表決心，林勁峰同時也把戶口從深圳簽到了這個皖北小鎮，自此切實參與到徽酒前進的征程中。
“如果疫情長期持續，我們怎麼樣才能活下來，”
林勁峰在致信中多次提到了疫情對於酒業的影響：“2020年，是非常特殊的一年。疫情對我而言，是一個提醒，不只是我們面臨疫情，所有企業也面臨疫情，那麼，如果我們能把疫情當作一種對自己的提醒，提醒我們應該重新審視自己的産品是不是為客戶創造了價值，重新審視自己的企業能不能可持續發展，重新審視是否可以結束掉沒有生存意義的業務和産品，重新審視如果疫情長期持續的話，我們怎麼樣才能活下來。”
可以説2020年起這場人類與新冠病毒之間的戰爭，給中國白酒行業發展帶來了沉重的打擊。酒類消費場景幾乎腰斬，消費者消費積極性下降，供應鏈的極度不通暢，經銷商面臨巨大的庫存壓力，酒企生存艱難，資金流斷裂......種種困境無疑是2020酒業的真實寫照，也是徽酒集團的縮影。
在此背景下，諸多知名醬酒企業卻均取得了“時間過半、任務超半”的成績，這讓林勁峰看到了先機，選擇押寶醬酒。2019年收購的位於醬香核心産區茅臺鎮的茅源酒業成為徽酒集團翻盤關鍵。2020年春節前，徽酒集團推出醬香型白酒——“高爐家百歲”，市場證明這一步賭對了。自上市半年來供不應求，甚至出現多次斷貨潮。
正如林勁峰所提到的，“重新審視自己的企業能不能可持續發展，如果疫情長期持續的話，我們怎麼樣才能活下來”顯然林勁峰認為産品是企業發展的核心與長期競爭力。
據悉，高爐家抱樸酒研發整整5年，開創性地開發出了醬香型與濃香型相容型新技術。通過跨區域收購，高爐家從一家酒企到全國擁有6大白酒生産基地，通過優質産區的兼併、濃香與醬香工藝的糅合，成為了徽酒集團的核心競爭力。為了將産品推向全國，林勁峰開始在全部佈局中國徽酒文化藝術館，開啟了高爐家體驗式行銷的新模式，這也為行銷帶來極大助力。
“在具體執行上，我們還是犯了不少錯誤”
在致信上，林勁峰也勇於承認自身存在錯誤，對於企業掌門人也言，難能可貴。“在具體執行上，我們還是犯了不少錯誤。這些錯誤，也給公司帶來了損失，我作為董事長，難辭其咎，在此，向各位股東深表歉意，我將從中吸取教訓，我相信這些教訓也一定能成為徽酒集團未來的財富。”
連續四年佔據安徽白酒銷售第一，作為當時名副其實的徽酒王者的高爐家在其他徽酒企業乘風向上之際，卻嚴重掉隊。首先這和安徽白酒市場的激烈競爭不無關係，另一方面和當時的企業管理有關。在當年的採訪中，林勁峰也透露存在4大問題：
1.新老公司資産交接工作的負面影響嚴重影響公司現金流並牽扯高管大量精力;
2.財務管理體系薄弱，內控體系嚴重缺失;
3.制度、流程、工作指引、崗位職責及關鍵績效KPI考核體系尚未完善建立，人力資源建設落後；
4.企業整體行動反應速度較慢且經營結果品質不高。
這一系列問題導致高爐家落地工作進展緩慢，使得企業資源難以聚焦，這與其他徽酒企業形成了鮮明的對比，這也是後續林勁峰著手解決的。