今年上半年，特別是春節以來，有關於醬酒的討論越來越多，不過卻很難完全説清楚，所以大家用“新週期”來進行概括，這樣既顯得高大上、又顯得“正確”。不過有一個人，卻在近日指出，醬酒之外的企業卻並不討論新週期，而是在發起品牌攻勢、市場大會戰，在竭力應對疫情影響、經濟下行所造成的市場變化。
這個人，就是北京正一堂諮詢機構總經理邵伶俐，他還有另外一個身份，2020年，正一堂在押注醬酒會迎來爆發後，專門成立了上海正品堂醬酒諮詢機構，邵伶俐擔任董事長，這在酒業諮詢機構內，還是頭一次為一個品類成立專業服務機構。
更早時候，在整個正一堂2016年開始吹哨“醬酒熱”後，他們就將精英人才、諮詢師、項目課題向醬酒集中，堂主楊光和邵伶俐是其中的領頭人。特別是2020年後，邵伶俐把所有工作重心放在了醬酒，他曾花三個月時間走遍了貴州的大小酒廠，調研所有企業的産能、組織、産品、品牌各方面的數據。“同類企業，我還去過三四次。”邵伶俐也因此與各企業構建起了長期的聯繫。
2021年下半年開始，因為河南等核心市場出現動蕩，醬酒也呈現了遇冷的局面，也是這個時候“調整”一次頻繁出現。在此後，我曾多次向邵伶俐約稿，希望這個了解大小企業的諮詢人，能夠為我們撥開迷霧，但他卻以“還不到時候”婉拒，正如他此後幾乎不在公開場所發表演講、錄製視頻一樣，他需要時間再重新進行全面調研，今年上半年，邵伶俐再重走此前的調研之路，在宏觀數據下，也進行了諸多個體案例分析，在最近的一場直播中。
他也認可“新週期”一次，但是卻提醒從業人員不要籠統的去看這個次，這個詞背後意味著回答“（本質）是什麼、有何不同、怎麼辦”等問題。
邵伶俐分析的“新週期”特點，條分縷析，能夠給我們很多啟發，但在支招“怎麼辦”時，卻能夠明顯看出他的“理想主義”和“完美主義情結，因為這些方法對於多數承受“調整期”壓力的企業而言，實在是很難一時間去做到。不過你會被那些“不做不行”“早做完做都要做，不如早部署早獲益”等説服。我們呈現邵伶俐的講述——
“必須有自己的拿手好戲”
我們都知道醬酒進入了新週期，但是如果找到本質，是很容看不清這個週期究竟是什麼。很多人都在討論新週期，但是我們看到醬酒之外的企業討論少，為什麼？因為外部環境總體沒有太大地改變其他白酒品類的主體經營模式。醬酒出現新週期，是因為醬酒長期以來缺乏深度執行驅動的模式，以前以品類為主體的驅動，紅利期很快結束了，現在需要強大的落地驅動來適應行業發展。
外部環境是什麼？就是要看到醬酒消費者從盲目消費走向了理性消費，必須更加重視消費者的體驗，更加重視醬酒品質和品牌，更加重視消費場景和消費用途。我們很難想像不具備以上特點的産品能夠長足發展。
先來弄清楚新老週期下醬酒企業的驅動因素有什麼不同。
醬酒企業過去三年的發展，我稱之為“老三高熱驅動”，一是茅臺引領的高福利，讓困難企業上岸了，經銷商抓住了商機；二是高毛利，利潤空間大自然行業驅動力強，但是相對管理做得粗糙；三是高速度，規模和産品都很快上去了。
我在調研中，很多企業其實也擔心“老三高”驅動不長久，我都建議他們要高品質的發展，不過很多企業雖然擔心，但是對於“賺快錢”還是很依賴，沒想到“高速度來得快去得也快”。所以我一直説，醬酒企業的發展，最終也是要進入高品質發展——就是企業必須有自己的拿手好戲。
拿手好戲是什麼？新週期下的醬酒，我用“新三高”來説明，一是高産能高品質，高産高質是聯繫在一起的，沒有高産能就沒有穩定的高品質；二是高品牌，不管你是社會化品牌還是圈層品牌，必須有你的高特色，反正你得做品牌，花錢多花錢少總得做，不做就沒有前途，因為消費者會把你拋棄，經銷商不沾你的邊；三是高服務，很多人一提到這裡就頭大，服務建設需要人，人才難得，人才難養，人才難留，沒辦法，你必須要做，不管你是精英戰術還是人海戰術，都得搞。
既要掙錢，更要值錢
我最近在貴州轉，很多企業都意識到了，但是並沒有那麼著急，因為疫情的因素很容易麻痹大家的認知，但其實醬酒行業已經是激烈的競爭了。所以對於很多企業來説，高品質發展其實真的很急。
不過我的觀點是“急事緩做”，要一步一步來，他不是同時做幾件事堆砌的結果，是長久磨礪、經營的成果。中國醬酒産業從多元化外溢的發展模式，必然走向集中化精品化發展模式，特別仁懷産區、金沙産區、習水産區的精品化模式更加凸出，大集團、大資本佔據頭部資源和主題産能的特點將會更加清晰。
我換個説法，醬酒企業的高品質發展，其實就是陣腳要站對站穩。
有些老陣腳很好，企業不能丟。比如企業家和老闆的個人角色，他們更多是堅持下來的、熬出來的老同志，實屬不易；拼基建水準；在做品牌時針對自身品牌做了一些基礎規劃和分類分級延伸。
能夠做到以上三點的企業，都成為了掙錢能力更強的企業，不過要真正做成“既掙錢更值錢”，顯然有很多課是需要在新週期下快速補上的。
一是大單品，沒有大單品的企業沒有價格，沒有強勢大單品的企業，腰桿不硬，沒有抗風險能力，所以説大單品是企業的立業根基；
二是人才，技術人才的外引內培、新老結合，非常重要，持續提升技術能力才有長足的發展後勁，對於行銷管理人才，有能力的企業要建設生産地和貴陽行銷雙總部的模式，要推進重點市場的本土化落地，把人才的來源多元化，把人才的歸屬心態穩住；
三是服務，實際就是策略、執行、競爭為一體的行銷服務、客戶服務工作落實到實處，強化品牌、價格、動作策劃與管理、強化流程、標準、制度的執行與考評，打造自身的體系和模式，形成自身的運營品質。
我説的這三件事，其實就是多數企業的瓶頸，突破了就強大了、活了，企業必須學會幹市場端難的事情，早晚都得幹，不如早幹，早部署、早收穫。
要把自己的邊界打破
醬酒發展到今天，其實還是給了我們蠻多思考的，調整來的正是時候，有的問題必須在停止的時候來進行思考。如果這個階段我們很難去加資本、市場的杠杠，不如在自身實力上“加杠桿”。
杠桿是什麼？杠桿是魂！品牌、品質、文化是鐵三角所有酒類項目的靈魂：品質是醬酒發展的首要驅動，品牌必須能夠適應市場，文化直接影響下游客戶的所有動作和影響銷售呈現等。
大家要注意，消費者理性的本質就是有分辨能力了，雖然同為醬酒，但是品質能力是千差萬別的，當前企業品質升級的空間是無限的。這個要絕對搞定，不能含糊，不管大中小企業都要在這方面升級，適應品質消費的大趨勢、大洪流。
過去，醬酒企業在高速發展期內，有的企業精力並不聚焦，把精力放在了很多搞不起來的牌子上，現在，企業必須把品牌的定位打磨好，把品牌的架構建設好，把品牌的生動化形象設計好，也就是要把自己的邊界打破，切不可自娛自樂。很多醬酒企業在品牌的選擇和塑造上存在缺陷，我的建議是——有歷史優勢的把優勢發揮好，創新的品牌把創新的特質搞好，做圈層像做圈層的，做流通像做流通的。
在行銷上，産品層面還有兩件事必須注意，越是行情不好，産品升級就更加重要。我要講的是兩點：一是要對按品質定價有信心，不能隨波逐流，二是要對按顏值定價有信心，不能得過且過。你越是擔心成本、費用，越是搞不出爆品。
産品升級是持久戰，雖然你的性價比現在居於優勢，但不代表持續優勢，而且往往市場上的大單品，很可能隱含重大的長遠競爭缺陷，沒有永恒的王者。
針對具有大單品的企業，現在最大的漏洞就是價格管理漏洞，核心問題就是很多醬酒企業的費控模式慣性造成的，折酒比例過大，管理亮劍過少，網路價格管理太薄弱。因此，該改政策的該政策，改強化管理的強化管理，要敢於改變政策、改變費控模式，把紅線立起來，逐步搞定，直到達成銷量與價格的合理平衡。
把信念傳遞到消費層面
我發現，醬酒行業一調整，一些企業就在考慮調轉槍口，過多考慮新價位、新客戶、新市場，這是典型的投機主義，必須堅持長期主義，原有的優勢和好的經驗要保存並持續優化，過去的存量要加強，老客戶要幫扶，在此基礎上，合理佈局才能理性，才能合規，才能不錯過有利戰機。
所以我們説信心大過黃金，永遠是商界真理。行情好的時候，大呼小叫，行情不好，鴉雀無聲。這種狀態在今年上半年尤其明顯，大部分醬酒企業一定要認識到，在傳統渠道，沒有高品質的B端，就很難有有效的C端。
我不建議大家觀望，行業不會主動變好，或者説變好之後機會還是不是你的？所以大家要動起來，不過這一次要做到知行合一——紙面模式必須要爭取與執行模式保持一致，否則就會曇花一現。我重點説一點，多數醬酒企業還是處於廠家主導品牌、商家主導市場的廠商合作模式階段，因此廠家必須有相應的嵌入式管理體系，實施三位一體，廠商共同制定落地策略，關注並激勵經銷商落實服務動銷，強化市場競爭力目標考評。
同時，也要聚焦消費者圈層、重點客戶深耕和基礎管理，只有這三件事做了，心裏才有底，手上才有本帳。
當然，酒業上游在改變，渠道也在深度改革，線上、線下新渠道佈局打造對於很多企業都很重要。現實就是這樣，融入新行銷的浪潮中去，現在還不晚，加強學習、培訓、實踐，有條件的自己打造，沒有條件的實施股權合作等形式，加速實渠道變現和運營升級。
最終事情是人幹的，現在醬酒企業普遍的是招商團隊，這也是我發現現在醬酒企業面臨的最大問題，還是要解決高管團隊、招商團隊、落地團隊的混裝，期待招商團隊幹落地，落地團隊幹招商，往往效果不盡人意，所以隊伍的整理非常重要，鼓勵招商團隊幹好招商工作，落地團隊做好落地工作，根據實際的市場需要和公司戰略需要，因此必須有效地調整好、梳理好，形成良好的工作氛圍和工作機制。