省會市場作為一個省的政治、經濟、文化中心，經濟基礎好、人口多，消費容量巨大。對於白酒行業來説，一向是“一線名酒和區域性酒企”的必爭之地。省會市場既有真實的消費能力，又有向下輻射功能，“省會之戰”硝煙瀰漫，對於區域性酒企來説，誰佔領省會市場，誰就有成為省酒的機率。
江蘇的洋河、今世緣，江西的四特，安徽的古井貢都是通過佔領省會市場輻射全省市場的典型例子。改革開放以來，省會城市就成了白酒廠家市場運作的必爭之地，每個酒廠都希望通過立足省會城市，帶動全省消費群體對品牌的認知和選擇,從而推動企業産品銷量的提升，企業規模的擴大及影響力的增加。
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一、省會級市場白酒消費特性
隨著“新時代”的到來，“省會行銷”也在發生著深刻變化。以“政務意見領袖”為主導的行銷模式日漸式微，以“商務意見領袖”和依託“目標消費者”為主導的行銷模式逐漸形成主流。“一鍵到C、圈層、會員、文化”已經成為白酒行業大眾行銷的方向。省會城市白酒銷售靠“自我認知+品牌故事”，大數據，小場景似乎更能征服人心。省會市場對白酒消費來説，有著其獨特的特性。
1.省會市場白酒品牌包容性強
省會城市外來人口較多，白酒消費群體及消費者的需求具有多樣性的特點，所以，不管是全國名酒還是區域性品牌，只要産品品質好，運作得當，都能在這個市場中産生一定的銷量。
2.消費人群兩級分化現象嚴重
隨著城市化進程的加速，省會城市人口的集中度進一步提高，人們收入水準差距進一步拉大，政務、商務、社交及家庭等白酒消費場景多元化，不同的人群、不同的消費場景對産品的檔次選擇都不盡相同，白酒消費兩極化現象更加具象。
3.消費群體更加理性，受廣告影響較小
省會城市白酒消費人群普遍受教育程度較高，消費觀念相對更加理性，資訊接收渠道較廣，而隨著各種品牌白酒通過電視、報紙、車體、網路及硬廣等各種形式的廣告狂轟濫炸，消費者對此已經麻木。
4.品牌繁多，競爭激烈
由於省會市場的強大品牌包容性，全國名酒、二線酒企及區域性酒企扎堆，特別像廣州、河南及山東市場，由於沒有本地的省酒強勢品牌，進入門檻相對較低，全國酒企有機會都想在這樣的市場分一杯羹，導致終端資源競爭激烈，像渠道資源投入、門店的陳列位置及各種廣宣資源，在激烈的競爭中，企業的投入費用急劇增加，形成了一種“投不一定有用，但不投肯定沒用” 的怪圈。
5.消費者需求的多樣性
由於省會城市人群的多樣性，消費場景的多樣性，導致消費者的消費需求也存在多樣性，差異化的市場行銷模式更適合省會級市場，江小白的成功就是差異化模式成功典型案例。
二、區域性白酒企業運營省會級市場存在的主要問題
區域性白酒企業在白酒行業黃金十年的發展過程中，其銷售規模和原始資本得到一定積累，但在之後的幾年行業低迷期，原有的積累已基本消耗殆盡。
隨著名酒渠道的全面下沉，區域性酒企市場份額逐漸被蠶食，有的企業在某個特定區域所形成的競爭壁壘也不再是“穩固如山”，此時為尋求企業發展，一方面逐步提高“根據地”市場的競爭門檻，一方面積極尋求對外擴張之路，而省會級市場由於其重要的戰略地位和極大的市場份額，成為眾多區域性白酒企業對外擴張的首選之地。但很多區域性白酒企業在省會級市場運營過程中，企業戰略不清晰，運作模式跟不上市場發展以及銷售團隊“低效率，粗管理"的現象逐漸暴露出來。
受到名酒“市場全面下沉”和區域性酒企互相競爭的雙重擠壓，區域性白酒企業在進軍省會市場過程中主要面臨以下三點問題:
問題一:
如何重新定位企業戰略
根據地市場在白酒黃金十年的成功與輝煌，使一些白酒企業家盲目自信，以為只要按過去的成長公式和成功模式，制定一系列戰略、 策略，就可以複製成功。殊不知進入省會市場才發現，消費結構升級帶來的消費者需求多樣性和市場包容性強所引起的市場競爭劇烈是省會市場的基本特徵。當區域性白酒企業運營省會市場以後，發現競爭態勢、運營模式和費用投入與根據地市場完全不同，企業需要針對新的發展階段，進行戰略上的調整和發展路線的重新規劃。
問題二:
如何打造品牌力及如何將品牌力轉化為銷量
省會市場運作的成功與否，需要企業解決品牌層面的諸多問題:如何快速擴大品牌影響力，從而加快消費者認知及選擇的步伐;如何將品牌力轉化為産品銷量，促進企業良性健康發展;如何將品牌作為公司的核心競爭力進行打造;
眾多的區域性白酒企業面對以上一系列問題時，通常都加大品牌傳播投入，甚至不惜重金上電視、請代言，以為廣告就是解決品牌力問題的法寶，然而，面對今天産品品牌訴求、品牌傳播及産品品質的同質化現象，這種品牌塑造的結果主要在於建立品牌高知名度和消費流行性，難以將品牌力轉化為産品銷量，大投入産生大費用，未必能帶來大收益。
問題三:
如何提升原有企業組織及銷售團隊效率
在區域性白酒企業進軍省會市場的過程中，企業行銷隊伍及後勤組織保障的能力等方面沒有及時跟上市場發展的步伐，企業“營”的能力遠遠落後於企業戰略定位的高度。企業需要改變原有的組織模式和業務團隊管理、激勵等方式，將企業“後臺保障能力”的培育和“前臺執行能力”的打造作為優先發展的重點，不能讓企業犯“大腦袋”病。
三、省會級市場運營思路及方法
1.渠道策略
在白酒銷售傳統的四大渠道中，煙酒店解決的是消費者的嘗試問題，通過煙酒店利益捆綁的模式讓渠道積極的推廣我品;商超解決的是消費者的驗證問題，是消費者在體驗我品後通過商超知曉産品的價值，是産品展示及價格標桿的作用;團購是解決消費者忠誠度和消費固化的問題;酒店解決的是消費影響力的問題，雖然酒店渠道自帶率已達到很高的水準，但酒店的作用仍然不能忽視。過去的單一的“盤中盤模式”、“核心消費者模式”隨著市場環境和消費者心智的變化，已經難以適應市場的發展，區域性白酒企業運作省會市場必鬚根據現在的市場形勢進行渠道進行重新規劃。
(1)、多渠道整合聯動:即在現階段多種渠道並存情況下，企業對渠道選擇和整合的能力，包括廠商一體化合作模式的升級、産品與渠道適應度的匹配、多渠道的聯動作用、加大核心渠道的運營力度，增加其整體貢獻度等;
(2)、渠道管理能力進一步加強:即企業對渠道的系統操縱能力，體現在對餐飲渠道、流通渠道、商超渠道、團購渠道等的操控能力，包括渠道運作精細化的提升、渠道成員管理的升級、産品價盤管控等方面;
(3)、創新渠道合作模式:即企業對新的渠道模式的發掘和開拓，以取得領先優勢的能力。近年來，渠道的同質化競爭導致市場競爭的殘酷與各渠道模式生命週期的縮短，企業應強化學習能力，增強對渠道環境變化的敏感性和決策力，在充分把握消費者需求與經濟環境的前提下，不斷進行渠道模式的創新升級。
2、品牌策略
白酒行業已經完全進入系統制勝的時代，而品牌力在整個行銷系統裏起到愈來愈重要的作用。所以，區域性酒企應在進軍省會市場前，應明晰企業的品牌戰略規劃，進行品牌結構關係、品牌價值訴求和品牌傳播體系的構建，以期滿足和適應企業拓展省會市場的品牌力需求。
(1)、面對消費需求日趨多樣化的形勢，消費者越來越看重品牌帶來情感體驗，這種對情感體驗的看重有時甚至超過了功能體驗。品牌要想成功，就必須有明確的目標消費群體，通過對目標群體的個性需求進行産品設計、價格定位、分銷規劃和廣告活動，將品牌打造成具有獨特魅力的人性化品牌符號，從而獲取這一群體的信賴，形成品牌黏性。
(2)、品牌核心價值是品牌的靈魂，也是連接品牌與消費者之間的橋梁，區域性酒企應根據企業品牌發展規劃的不同階段，適時的進行品牌核心價值訴求的再造，在新的形勢下賦予品牌新的價值與內容。品牌價值訴求上要從品質訴求升級為消費者訴求。
(3)、品牌力的打造與構建，最終將落實到品牌傳播上。企業傳播體系完善於否，對於品牌力的打造起到至關重要的作用。區域性酒企在運營省會市場時，企業應熟如各類傳播工具，並進行有效整合使用，全方位構建起完整的360度品牌傳播體系。品牌傳播體系包括廣告傳播、公關傳播、人員推廣、終端傳播和促銷傳播五大類，在全面構建體系的同時，企業應更加重視公關傳播、人員推廣及網路媒體傳播在新環境下的重要作用。
3.組織策略
在區域性酒企進軍省會市場的同時，其市場管控能力的欠缺問題也會逐漸凸顯出來，以滿足市場精耕細作的企業行銷支援職能亟待強化。如何強化企業總部的行銷支援和市場管控職能是保證企業戰略實施的前提條件，筆者認為企業需要從以下三個方面進行改進:
統籌規劃:對企業整體的行銷工作進行全局性的通盤規劃，決策層及管理層必須保持目標和思想的高度統一。決策層需要從企業的行銷戰略方向、短期和中長期的銷售目標、企業品牌建設的戰略思想等方面做好戰略決策。管理層需要通盤籌劃企業的産品、價格、渠道、組織、促銷、傳播等一系列問題。保證戰略和執行在同一方嚮往前推進;
組織建設:對行銷團隊進行全面的組織建設，確保隊伍的持續性戰鬥力。包括組織架構的完善、優秀人才的招募、薪酬考核機制的優化、管理制度的規範、團隊系統培訓工作的開展等等。
行銷管控:對各區域市場的行銷工作進行全面的追蹤和監控，制定適合任何事情最終都是由人去完成，尤其是行銷工作的開展，對於從業者主動性和能動性的發揮關係緊密，當企業發展後，其團隊作戰能力的提升將極大地促進行銷模式的升級。企業應重點抓好以下兩個隊伍的建設:
經銷商。區域經銷商的積極性與品質，直接關乎區域市場的建設品質，應重點抓好經銷商隊伍建設的幾個方面:廠商合作模式的不斷創新與升級，區域經銷體系結構設計的優化、考核獎勵機制的完善和戰略宣導工作的跟進。
銷售隊伍。包括總部及各區域分公司行銷組織架構的升級優化、銷售團隊績效考核和獎懲激勵機制的完善、系統培訓機制的有效實施、行業優秀人才的引進等方面。
4、産品策略
區域性酒企在運營省會市場時通常有兩種常用的戰術，一種是高舉高打的品牌拉升模式，另一種是先多品滲透，後單品統一的模式。
首先來看一看高舉高打模式，這種模式在品牌力和資源雄厚的企業運用的較多，如今世緣撬動南京、古井貢年份原漿攻佔合肥都是採取這種模式。高舉高打模式優先步是聚焦一個或一個系列的産品作為主導運作，企業的有效資源均集中在該款産品上進行發力，今世緣聚焦的今世緣典藏系列、古井貢的年份原漿系列;第二步是在産品定型基礎上廣泛空中傳播拉升品牌形象帶動産品的銷售;第三步是在渠道上和推廣上投入優質資源給予競爭品牌全面的地面爭奪戰。
其次是先滲透後統一的模式，這種模式其實是滲透策略的一種，在滲透的策略的基礎上加快後期的爆發。這種策略模式運用較成功的是濟南的扳倒井，扳倒井在進攻濟南市場時，首先是選擇區域內諸多經銷商進行扳倒井産品的專賣代理，門檻比較低，2000-3000件均可以達成交易，經銷商沒有區域限制只是産品各不相同，通過眾多産品慢慢預熱市場2-3年，扳倒井在濟南市場渠道的氛圍凸顯，此時以企業為主導的模式在每個區域成立辦事處直營運作，聚焦到核心産品蘭尊和國井上。
諸如南京、合肥、濟南之類的省會市場是區域性酒企突破發展瓶頸必須經歷的階段。區域性酒企要實現鯉魚跳龍門的華麗轉身，省會市場的攻佔是不可逾越的階段，如何在攻佔省會市場用最少的資源取得效率最大化，各個企業需要根據所處市場環境的不同採取不同的策略，“成功需要謀劃，失敗不需要理由”，當我們邁開進攻的步伐時，就要有堅定的信心和決心，堅持、堅持，直到成功。
