目前，中國企業的渠道模式，常常進入了兩種極端情況。要麼，是廠家完全依賴經銷商，將區域市場的運作全部交給經銷商，企業只是承擔提供産品和廣告支援以及壓貨催款的職能；要麼，是廠家完全撇開經銷商，直營終端或者僅僅讓經銷商承擔物流配送和資金結算職能，其餘的市場職能皆由企業完成。
這兩種極端情況都有其局限性，它們將廠家和經銷商完全割裂開來，沒有將二者整合在共同的行銷價值鏈當中去。真正既高效又節省成本的模式，是那種廠家與經銷商共同參與、共同建立合作關係的“夥伴型模式”。這種“夥伴型渠道模式”，對於一個消費品廠家來講，常常有很多模式的變異：
一、“分銷聯合體”渠道模式
在中國市場，娃哈哈是採用分銷聯合體模式的典型代表。具體結構是：娃哈哈總部—各省區分公司—特約一級批發商—二級批發商—三級批發商—零售終端。由娃哈哈制定的這張行銷網路的主體由娃哈哈各級公司與2000個一批商以及更為眾多的二批商、三批商和銷售終端組成。
在這種模式下，由於企業已將傳統的愛竄貨亂價的二批商改造為分銷商，並給予了相應的權利和支援，分銷商必將全力進行市場的開拓和維護，並承擔起區域市場內的分銷和送貨到府服務，既能夠顯著提高渠道的覆蓋密度，又能夠大大降低或者根除其原有的竄貨和亂價的衝動。
另一個方面，企業又將經銷商從單純的物流配送商角色改造成為渠道服務商，充分利用經銷商原有的分銷、團隊、服務平臺，在廠家向經銷商輸出管理和服務的前提下，讓經銷商從以前的那種隨機型的無服務的送貨模式調整為巡訪送貨服務模式，讓經銷商的業務員按照固定行程計劃開展巡訪配送的模式，每到一站，則在分銷商處停下來進行清點庫存、整理貨架、張貼海報、建議訂單和感情聯絡等工作，承擔起渠道專業化的維護工作和銷量提升職能。而企業呢，則派出業務員對經銷商進行培訓和指導，輸出企業統一的工作標準和規範。
在中國企業深度分銷的紅利已經達到極限的當下，在人力成本快速上升的當下，這種分銷聯合體模式，比之“經銷商承擔物流配送，廠家負責全部市場工作”的模式，成本更低、風險更小，更加適合於絕大多數的中國企業。
二、“流通1.5批”渠道模式
流通市場的好處是無規則、自由流通；不受行政區域限制；經營靈活、薄利多銷；品種繁多、配貨方便；輻射力強。但是，流通市場以鬆散形式關係為主體，沒有固定網路和客戶，以價格優勢為主要手段吸引顧客，容易導致相互壓價、低價衝貨，沒有深層的服務意識，只做“坐商”。
流通市場的二批，本質上是“名牌殺手”。所以，“把二批變成1.5批”，是解決二批殺價的主要模式。
“1.5批”不是傳統的二批，也不是一批，是一批和二批之間的經銷商。説是二批，因為他從一批那裏拿貨。廠家把以前給一批的政策，分解一下，給了二批。
這樣一來，原來的二批雖然名義上是二批，實質上已經成為一批。名義上，二批從一批處提貨，銷售價格和政策由一批決定，二批還是二批。但他享受的待遇是分銷商介於批發商和代理商之間這種待遇，要高於優於二批商的待遇，這樣來鎖定二批。廠家給一級經銷商一定的折扣或補貼。
在實際操作中，廠家要把二批當作一批來管理，要求業務員的工作重心由以前圍繞一批轉，改變為幫助二批做市場。除了綁定1.5批之外，做流通市場，還要強調終端動銷與回貨，做好核心終端。
三、“廠商協同行銷”渠道模式
“廠商協同行銷”模式，整合了廠家與經銷商之間的資源，改變了經銷商單打獨鬥拼市場、拼資源的局面，廠家參與經銷商的市場運作，經銷商在廠家幫扶的情況下做市場。
這種模式，其基本的運作路徑是：由於多數經銷商的行銷管理水準都比較薄弱，所以廠家視經銷商為合作夥伴、為公司的外延“辦事處”，廠家派出廠方代表兼任經銷商公司的常務副總，幫其制定行銷方案，而且要幫其管理市場，為經銷商的團隊提供專業的培訓，幫助經銷商重新建立業務流程，同時讓經銷商參與到廠家的市場推廣策略制定中。
四、“股份制區域銷售公司”渠道模式
1997年以來，格力獨創了“以經銷商大戶為中心”的核心銷售體制，在此基礎上提出了“股份制區域銷售公司”模式。
格力各省銷售分公司的操作手法就是，由格力和各個省幾個較大的經銷商合資組建，在每個省選定幾家實力最強的經銷商，通過參股的形式組建銷售公司，共同開發和維護市場。格力是以品牌等無形資産入股，佔少許股份（後來，格力增資控股，加強了對銷售分公司的控制）。銷售公司有充分的自主經營權。
實際上，銷售公司相當於格力空調在該省的總代理，實行的是獨家經銷制。而在各省的二級市場，格力採用的是選擇性分銷。在地級區域範圍內，選擇幾家實力較強的家電經銷商作為批發商(格力稱為代售商)，再由若干家分銷商(格力稱為指定經銷商)作為零售終端。
在具體的渠道分工方面，格力總部負責制定和實施全國範圍內的品牌傳播以及促銷活動，各省的品牌傳播和促銷活動由各省的省級銷售分公司制定並實施。各省銷售分公司在品牌傳播以及促銷活動中産生的費用，可以折算成價格在貨款中去扣除，也可以向格力總部報銷。分銷工作全部由省級銷售分公司來實施並完成，它們擁有制定價格的權力，以及渠道管理的權力，物流、現金流、資訊流的管理全部由格力銷售分公司負責。
五、“配送式”渠道模式
這種銷售模式採用行銷網路通路整合方案來優化銷售渠道，將經銷商，變為配送商，實行“一級調控、二級配送、服務終端”的科學分銷模式。
加多寶在全國實行的是總經銷商制，把全國市場劃分為六大區，每個區設立一名總的經銷商。然後總經銷商又去開發一些具有專業配送能力的經銷商或分銷商，加多寶稱之為郵差商，它們只管物流運輸，其他的費用，包括進店費、終端維護費等都由加多寶來承擔。同時終端維護工作，包括終端網點的開發、維護以及終端POP、終端生動化等工作都是由加多寶的地面部隊來完成。
由此可以看出，加多寶的渠道層面，無論是經銷商，還是分銷商，他們只是承擔物流和資金流的使命。加多寶一方面實施“高空轟炸”，投放大量的鋪天蓋地的廣告，另一方面就是實施所謂的“人海戰術”，深入滲透全國每一個市場，每一個終端網點。這種地空一體化的作戰策略，才是加多寶成功的關鍵。
六、“直銷”渠道模式
所謂直銷，説得通俗一點，就是企業在城市市場，直接實施對終端的銷售、管理的干預與控制，從而省略了中間一些不必要的渠道流通環節，通過強化對終端的掌控力度，加強對終端的管理，來達到銷售最大化的最終目的。
可口可樂公司是以直銷聞名的。它在中國市場的主要地區都採用直銷的模式。
可口可樂將渠道類型劃分為22種之多，但是，歸納起來，可口可樂的渠道系統可以劃分為四條： KA渠道、直營渠道、批發渠道和101渠道。
可口可樂重點客戶部專門負責KA渠道的直銷；直營渠道系統，則是由可口可樂直營餐飲渠道、學校渠道、旅遊景點等。
2000年開始，可口可樂啟動101項目服務終端零售市場，由銷售部負責101渠道和批發渠道的運營。101渠道和批發渠道的區別在於，可口可樂公司業務員是能夠直接掌控101客戶下屬的終端的，而不能掌控批發渠道下屬的終端網路。
研究發現，可口可樂的直控終端的渠道模式，經歷了由區域精耕到渠道精耕的進化。實施區域精耕，這不能不涉及到可口可樂的國際化策略，就是可口可樂在國際化的過程中所採取的的特約經營模式。所謂特約經營模式，就是與某一個區域內的當地的裝瓶商成為合作夥伴，來生産和銷售可口可樂的系列産品，同時協助可口可樂品牌的維護和發展。
截止到2012年，可口可樂在中國大陸已經發展了40多家區域裝瓶商，他們負責各個區域的銷售、品牌維護等等。
可口可樂的做法是，以全國各地的裝瓶商為區域中心點，以一定的區域範圍為作戰半徑，實施區域精耕。
所謂渠道精耕，也叫通路精耕，簡單而言就是將渠道細化，並由不同的業務員負責不同的渠道，即將大賣場以外的渠道細分為小店、批發、小超市、餐飲、網吧、工廠、學校、軍事、醫藥等類型，由不同的業務員負責，一個業務員負責一兩種渠道。工作範圍不是按區域劃分而是按渠道類型劃分。
七、“聯盟商”渠道模式
所謂“聯盟商”渠道模式，就是廠家和經銷商在經銷商所在地聯合辦廠，改變經銷商單純為廠家銷售産品的單一角色，轉而讓經銷商購買廠家的品牌使用權進行OEM生産，雙方共同出資，共同管理，廠商抱團，銷售廠商共同的産品。風險共擔，利益均沾。
這種渠道模式，適合那些産品在當地有一定成熟度，特別是在當地已經是大單品的品牌；而且，所在市場及其周邊區域的市場容量，要足夠支撐一個工廠，比如瀘州老窖華北生産基地項目。
