全國人大代表、波司登集團董事長 高德康    中國網 劉楨珂

全國人大代表、波司登集團董事長 高德康    中國網 劉楨珂

中國網:

中國訪談，世界對話，這裡是中國網2017年全國兩會訪談。

今天做客我們演播室的嘉賓是全國人大代表、波司登集團董事長高德康，歡迎您高總。

高德康:

主持人好！觀眾朋友好！

中國網:

高總，我們看到您今年帶來的建議中有好幾條都是關於實體經濟的，請問您如何看待中國實體經濟的未來？並且對於您提到我國製造業目前各項優勢越來越不明顯的這樣一個現狀，您有什麼樣的建議來扭轉這樣一個局面呢？

高德康:

中國的製造業是中國未來發展的基礎，政府一定要重視。製造業花的錢比較多，是一種辛苦勞動，和現在的資本運作或者其他金融方面是不一樣的。所以，製造業一定要多關心，一定要有工匠精神的人把製造業做出來。

製造業可以解決社會上不少的勞動力，這個勞動力在製造業上體現很多。現在有很多可以機器取代人，但是再代人，都是要人去做的。這是製造業對中國很主要的一個方面。所以，政府必須重視製造業。中國在製造業方面實體經濟比較多，但現在由於勞動力的問題，勞動力成本增加，員工工資提高了，有些製造業轉移到了國外。但總而言之，還是要在國內紮根做好製造業。這是毫無疑義的。

比如波司登，有六個基地，一個在山東，一個在徐州，一個在高郵，一個在泗洪，分佈在常熟有兩個。這六個製造基地，確實為當地解決了很多勞動力問題。這方面我認為做得還是比較踏實。

未來中國的製造業必須要轉變。傳統的製造方式越做越不行，必須要轉型升級，要有智慧化來改造它。首先在製造方面，拿我們服裝來説，一定要用模板機代替人。原來的工藝技術員工學起來要幾個月，但用了模板機和智慧製造軟體，只要會駕馭，一個人就可以管幾臺車，只要知道怎麼放就可以了，有的在模板上吃準它的方向也可以。這樣使得員工可以以最快的速度、最快的時間結束他自己的工作。我們服裝界是這樣，其他的也可以這樣做。我認為智慧化的改造它是系統性的，頂層設計系統化。個性化也好、定制也好，都在智慧製造裏有反映。我認為智慧製造未來對傳統企業的轉型起到至關重要的作用，而且必須要這樣做的。

中國網:

我們看到在目前的中國大環境下，一度出現了脫實向虛的趨勢，不知道您怎麼看？

高德康:

李克強總理的《政府工作報告》中對實體經濟開始重視了，原來好像有一段時間實體不要去做了，虛擬經濟搞資本運作，不管怎麼樣，只要能賺錢，就根本不想去做這種累的、苦的、非常辛苦賺錢的項目。國家和政府現在也看到這種情況。國外的企業，像美國重視製造業、重視實體經濟，如果不重視實體經濟，肯定不行，還是要把實體經濟建起來。現在政府比較重視，重視以後會出臺好的政策，傾斜實體經濟。政府只要一抓就會靈的，製造業就能夠看到未來有希望，從免稅方面、從資金方面，讓很多資金傾斜到實體經濟上。

我認為原來一段時間有這個現象，現在正在調整過程中，可能還需要一段時間。這也是未來我們能夠看到希望的。所以，我們也是在實體經濟上堅定信心，在原來的基礎上更加做紮實。因為實體經濟是製造業，但我們也有品牌，這個品牌一定要經過實體的製造才可以成為一件衣服。工匠精神做得怎麼樣，就是要從工匠精神精雕細刻，像做一件工藝一樣，做出一件使消費者穿著既舒適，看起來又比較好看、美麗、時尚、休閒的衣服，這樣消費者願意去穿。現在大部分的服裝只能是穿個外套，沒有真正做到消費者滿意。真正做出這件衣服來，他才能找到適合自己穿的衣服來。這裡面也包含了智慧製造和工匠精神，它們完全是一個關聯的事情聚焦到一起，不管做哪個項目，不管做衣服還是電子産品，都可以慢慢走向世界。

中國網:

像您剛才提到的製造行業和其他的行業相比，經營環境會更嚴峻，請問您是如何在製造業堅守這麼多年呢？

高德康:

原先我們做的衣服是供不應求的，後來是供大於求，當供大於求的時候就必須要創新，沒有創新就沒有發展的意識。原來我們創業時的年輕人現在年齡都慢慢大了，我們必須要以減兩歲的方法去做，永遠跟蹤年輕人，老的消費者也不丟掉。然後産品分成品類，分成紅標、灰標、黑標，分成標段來。這樣理得更清楚，哪些屬於年輕人，哪些屬於中年人，哪些屬於年紀大的人。一個品牌有全方位的款式，拉寬它的消費群體，波司登就是這樣做下來的。

當然現在我們更注重頂層設計，用國外比較頂尖的設計師設計出高端經典的羽絨服，讓老百姓買得起的，不管年輕人還是年紀大的人，看起來物有所值，這也就是供給側。不是説價格便宜，而是做出來的東西讓消費者滿意。消費者滿意了，多出來一點錢，但他穿出來比較自信，這就是成功了。沒有自信他就穿了一個過程，沒有穿出感覺來，穿出感覺來他底氣就足了，做任何事情都能感覺到。我認為不管年紀大還是年輕的，他穿這件不舒服的肯定不穿，穿得舒服的經常穿。有的衣服為什麼放在衣櫥裏，買的時候看著蠻好，回來看著不好就不穿了。有的衣服經常穿，這些經常穿的被穿出活力來了，不經常穿的丟在衣櫥裏也是浪費。

我認為剛才説的一個智慧化，一個定制，未來的定制是非常重要的。我是圍繞製造來説服裝的，因為我做服裝，我本身也是裁縫，對服裝體形比較有研究。穿服裝一定要熟悉你的體形，這件衣服大了不是你的，穿在你身上也不是你的，要穿在你身上是你的、像你的，人家説這件衣服合適的，如果不是你的，你就不合適了。我剛才説的個性化，就是從板型、顏色、布料、服飾、配搭和裏邊的工藝做得都要一看就感覺這件衣服物有所值，人家才買。這種手工藝，價錢不要弄得太便宜，很用心去做有用心的價格，不用心做有不用心的價格，衣服的工藝就是靠用心、專業做好這件事情。我經常説什麼叫做專業？認真、用心就會專業，不認真、用心，再專業也不專業，就是這個道理。

中國網:可能從服裝的角度考慮，以前大家更多的考慮功能性，要禦寒保暖，現在更多是從審美、從時尚、潮流等方面去衡量了

高德康:時尚潮流是一回事，功能性還是必須要的，未來必然要有功能性。羽絨服也是一個功能性，在天氣冷的時候，但是功能性也要創新。我們今年做防水材料，水潑上去可以溜掉，實現了奈米技術的一種（材料）。

第二是冬季要保證保暖，我們的羽絨用料多少年來都是品質比較好的，比較自然和環保的。夏季做涼快的衣服，冬季做保暖的衣服，這樣品類就延伸出去了。不光是可以做一季，現在做四季品類上單做幾個單打冠軍，他們知道我們夏季穿的很涼快，就會買得比較多。我認為這對我們未來的發展非常有好處。時尚一定要，功能必須有。

中國網:剛才您提到的面對我國整體的經濟增速下行，並且製造業成本有很大衝擊的形勢下，波司登做出了一些調整，包括智慧化、創新化和個性化的一些定制，那麼請問一下您，除了剛才您提到的這些方面之外，波司登還做了哪些方面的改良？

高德康:比如説我們在物流上面用了機器人，可以代替人。人減少一半，但效益要增加一半，這就是機器代人一個人可以帶起幾台機器，原來一個人一台機器，現在幾台機器，而且做出來的東西不走樣，非常規範，這就是智慧製造開始了，但它又是系統性的。

我現在就在考慮，像我們常熟地區有個招商城，更多這樣的基地在做服裝，而且都是個性化的，我認為這個可以打包起來，以後做一個智慧化的，我認為非常有效。因為智慧化還是要有人去駕馭，要對軟體數據分析以後，分配到每個工廠，分配到每個單位。每個工廠和每個單位也要有智慧化的東西，小批量、多品種就開始了。這個一旦成功，成本輕、速度快，馬上會到達消費者手裏，我認為這才是我們未來時代要看見的。速度要快、成本要輕，做出來的品質要好，就是通過智慧化來改造，這樣的轉型升級是成功的。

中國網:我們看到您一直在強調智慧化的問題，看來您非常的重視。我們也看到您認為智慧製造不僅僅是先進技術的引進和創新，您還特別強調企業管理模式和管理制度上的創新。請問您波司登是否在這方面做了一些嘗試？

高德康:首先我們做服裝的需要布料工藝創新、設計理念創新、管理機制創新，三個創新結合就會成為剛才説的轉型中的一部分。現在我們做管理模式轉變，原來一個企業比較大，一個企業就是一個集團，現在企業轉為平臺，波司登作為一個平臺，我們更多的下沉，管理人員越來越少，專業人員越來越多，讓他們責權利，你既做了這個，權利給你，責任也給你，如果你有了責任不擔當，那就不能去做這件事，不擔當責任、逃避責任要處罰。領導作為引領幫他指導，如果有困難幫他解決，支援他的發展，這樣的話就更多的是經營者。

比如我做服裝，特別是對渠道，我要下單了，這個批量這個小組沒有幾個人，四五個人，三個最少，這樣下好單以後，上面的平臺供應你需要的東西。我可以分配訂單到每一個小團隊，小團隊負擔了這個責任，它有説話的權利，有決策的權利，不是上邊一件件上來，弄到最後機會沒有了。特別像我們冬季的産品更需要速度快，小批量産生多品種，這樣結合起來就大的，但分開來是細的，個性化，完全平鋪在平台下面的每個小組裏面。這就是阿米巴模式，我們現在用這個方式，這樣使企業未來的發展更為健康、更為有前景。要創百年品牌，樹百年企業，品牌是靠每年的創新創出來的，支撐你的就是創新，不創新這個品牌永遠不會跟上時代走的，跟時代走的品牌才是品牌。

我經常説企業沒有一個真正馬上説成功的，只有成長的企業。因為慢慢在做，企業不斷的發展，不斷的投資，不斷的做好，不斷的去研究，像我們不斷的研究，現在研究以消費者為中心，以奮鬥者為本，樹立標桿來代表創新，這樣我認為未來比較有希望。

中國網:既實現了産品的個性化也實現了人才的個性化。

高德康:剛才你談到人才，人才是關鍵的關鍵。人才，內部一定要培養，不夠的外部要招進來，但招進來的人才一定要融合，不融合是不行的。我認為人崗匹配是非常重要的，崗位和人一定要匹配，組織架構也要調整。我們做戰略定位，定位十年波司登長成什麼樣，三到五年的規劃，2016年、2017年怎麼做這個項目等等，這個都要匹配到戰略裏。項目和戰略是要繞在一體的，本來這個戰略是不成功的，但繞在一起，每年不斷的基礎夯實一年年的上去，人是關鍵。原來有20%的人是動腦筋去做的，80%的人是只做過程，現在不是了，要有80%的人變成經營者。剛才我説的要下沉到真正的責任要在下邊，權利要給他，讓真正聽到炮聲的人指揮，這是非常重要的。華為説的這幾句話我認為非常有效，確實不能這樣，只在辦公室裏做事不可能，只有走到市場上，到前線去看，到底商場前沿陣地，怎樣把陣地、把消費者喜歡的東西能夠做下來，這就是做好每一件事情，要佈局和規劃到位。所以，戰略、組織架構、人崗匹配到激勵機制的考核，這是非常重要的。激勵機制帶來的就是一個企業的活力。

像波司登現在有一部分的股權釋放到高層領導中，激勵他們去做。領導和管理者知道原來可能是打工，現在變成合夥人，合夥制，或者是做事業的，是老闆的心態在做，概念就不一樣了。這一段時間正好在調，調好以後，要使這個企業完全是系統體系化，不管誰做都沒關係，這樣的企業是正常的。

中國網:您也一直在強調品牌的力量，我們看到您在人代會的建議中提到，目前中國有很多企業並不能沉下心來做品牌和做産品，導致市場上可能出現了某一個熱門的産品，大家一哄而上都去追求，使得中國目前沒有像歐美那樣的百年老店。您認為要做成這樣的百年老店，要解決這樣的問題，根本的措施在哪？

高德康:百年老店首先是品牌資産，最終落地還是品牌。品牌的根基不是一天兩天馬上就創造出來的，而是從供應鏈、布料開始，通過一系列的管理創立起來。這些品牌的支撐點到位，放到消費者身上，他們品質滿意，時尚滿意，休閒的程度到位，穿了以後又合適，外觀又大氣，看著有氣派，這不是幾年就可以成功的，它要通過一段時間。現在做的一式一制，做的買手制，不是真正意義上自己設計的出來的，而是看到有賣的就和它一樣做。消費者現在還不是很認同，比如説怎樣是非常有工藝精神、工匠精神，怎樣一件衣服的工藝做得很好穿得比較合適，慢慢的已經成熟了，到以後還是要支撐它品牌的。品牌的支撐點，就是設計上的考驗，我們現在是研發上花大力氣，原來我們不是太重視研發，現在很重視，要讓衣服做出品牌來。衣服有廓型、基因、調性，穿了以後一看這件衣服，就算拿掉波司登的商標也知道是波司登的品牌，那就OK了。

國外都是這樣的，像阿瑪尼，它的衣服拿掉商標也是它的，這個方法一看就是定位定好了。在這方面我們和國外也是要貼近，要往高端走。

中國網:可以説産品就是這個品牌的標誌。

高德康:對，支撐點，也是它的標誌，也是支撐它的潛力，為什麼經久不衰就是這樣。波司登這幾年就是專門做波司登品牌，要打響這個品牌，做品牌延伸。現在波司登不光是羽絨服，它有四季品類，它有童裝和男裝，這種都是來擴展四季化的産品。

中國網:我們也看到波司登正在與“一帶一路”等國家戰略進行對接，請問您認為“一帶一路”戰略能夠給波司登帶來什麼樣的契機？

高德康:這個我們前幾年就在佈局規劃，早在1997年開始在馬德里公約裏的68個國家，我們已經註冊商標了。這是我們未來的發展，要走到國際舞臺的中央多少年都要考慮到。因為你的品牌名字沒有在每個國家去註冊，等想要走進去就已經不行了，因為它註冊了，你沒有註冊，你就進不去了，所以，首先要在商標上佈局。

第二個佈局是在品質和設計上，要用當地的設計去做當地的産品。以中國的品牌，中國的設計特徵和生活習慣去做，就可能和我們有差異。我們現在佈局在義大利、英國、西班牙和德國，慢慢從歐洲佈局最後到美國，俄羅斯我們早在90年代就進入了，剛開始是現貨貿易，在1995年的時候，波司登就獲得了俄羅斯聖彼得堡的金獎。佈局規劃是有時間性的，等到成熟的時候再進入這個國家問題不大，因為掌握了它的生活穿著、版形、服飾配套，這樣比較好。這是我盼望已久，也是在規劃中，慢慢從歐洲走向最高層，比如説到美國。這樣會走得穩一點，成功率高一點。

中國網:其實全球化和國際化也需要本土化。

高德康:對，本土化。本土做得到位了，有底氣了，做出來一定非常到位了。比如你談到本土化，最近英國我們一個店裏，原來是賣羽絨服的，他們買了羽絨服就問怎麼關店了，我們不是關店，而是調整。因為我們原來做一季化，現在做四季化。我們在國內，在西單、上海南京路，大城市裏要開生活館，店裏不光是羽絨服，而是什麼都有。這個店開出來，人家眼前一亮，馬上會吸引很多顧客。不要開出來再慢慢的調整，開出來就要成功，那吸引力就大了。如果是慢慢的調整，有的人看著它就不會來，只有一下子成功的東西，才能夠成為一樣的購買力，所以這是和原來不一樣的。有的東西他們沒有了解清楚，好像講的話和我們不匹配，這也是正常，作為他們來説可能是這樣想的，作為我們來説，我們要擼起袖子大幹，要拼命去實實在在做好自己的産品，把店從服務、到持倉、到終端的陳列和貨架的擺放這些氛圍做到位、服務到位，讓消費者比較滿意，這樣的話整個店就是有氣氛氛圍了。

中國網:既有全球化的大背景，又有國家“一帶一路”的戰略支援。

高德康:這就是剛才講到世界的舞台中央，“一帶一路”就是這樣開始。以後我們不光是要進入沿線國家，還要進入高端消費國家，高端消費國家進入後提升力比較高，也是“一帶一路”必須要走過來的。

中國網:這樣的背景之下會有很多的機遇，但可能也有一定的挑戰和風險？

高德康:這是肯定的，挑戰和風險關鍵看怎樣轉變好，沒有轉變好，你挑戰不過人家。轉變的時候要了解對方，他們到底是怎麼做的，他們做的這樣，要比它更好的才可以站住腳。特別是我們國外的品牌，中國的品牌打到國外去，更是要佈局規劃的很得當到位，這樣才會風險比較小一點。本來是風險大的，你不可能在國外嘗試，先要在國內佈局好，國內打得比較到位以後再出去，因為人都是差不多的，國外也是人，中國也是人，佈局國外要知道他們是怎樣的做法。我們已經在幾個國家做了幾年，對他們的性格了解了，怎麼購買，慢慢的再導入進去，我認為這個是可以成功的比較快的。

中國網:謝謝。再次感謝您今天做客我們的節目，也感謝您帶來如此好的想法和建議。謝謝。

高德康:這是我個人的想法，不能説是大家的想法，感謝您。

中國網:以上是本期節目的全部內容，感謝各位的收看，我們下期節目再會。