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十年鉅額投入狂奔追趕，途牛依然沒有趕上巨頭攜程的步伐。11月22日，攜程高管發佈內部郵件，宣佈去哪兒度假與攜程旅遊合併，雙方將多方面協同作戰。隨著攜程旅遊、去哪兒度假、旅遊百事通形成“CBQ”組合，攜程在度假市場拋下途牛絕塵而去。

此前的11月8日，途牛在十週年戰略發佈會上，“有遠見的差異化發展”、“盈利能力穩步提升”2句口號，如同向資本市場喊話：快投我啊！與此同時，網路媒體還傳聞攜程將並購途牛。但結果卻是攜程否認並購，發佈了與去哪兒度假合併的消息。

CBQ VS tuniu，這個合併至少會導致三個結果：

第一，在品牌與流量上攜程旅遊會佔據優勢。攜程、去哪兒都是流量巨頭，特別是移動端，攜程一家的APP下載量就超過23億，更何況雙方還要在“採購、服務、技術研發等方面充分協同”。這也是巨頭強強聯合的優勢，對度假市場其他玩家形成碾壓之勢。

第二，合併後會擴大市場份額，改變競爭態勢。從整個線上旅遊市場的交易份額看，攜程去年超過3000億元，途牛在100多億元，只有攜程的大約1/30。從度假業務看，兩家一直爭執不下。攜程旅遊、去哪兒度假、旅遊百事通的“CBQ”組合形成之後，無論線上上還是線下，都將明顯超過途牛。

第三，度假市場發展方向會發生變化，攜程意圖建立新的遊戲規則和主動權。從攜程的表態看，“打破業內不斷燒錢換流量和增長的局面”，“建設一個以效率和創新為核心的旅遊生態圈”，這已經非常明顯，不跟依靠燒錢行銷的虧損企業一起玩耍。

途牛出局的三個關鍵原因

那麼，來看看為什麼途牛出局了？三個原因最為關鍵：

鉅額虧損，盈利能力持續下降。燒錢高增長模式今年實際上已經破滅。途牛2016年前兩個季度營收出現大幅放緩，第二季度56%的增速創下了近九個季度最低。第三季度的同比增長預期只有30%至35%。但這種增長的代價則極為高昂，第二季度途牛凈虧損達7.6億元，是去年同期三倍多。2012年以來，途牛一直未能盈利，凈虧損持續增大，毛利率也下降到4%左右的低水準。

創新與技術能力不足。進入2016年，創新已經成為攜程的主旋律，CEO梁建章全力推動在技術、産品、服務等領域的創新，持續發佈新産品，第二季度，攜程的産品開發費用為17億元。而途牛的研究與産品開發費用為1.4億元，相差巨大。特別是在移動端等技術開發與用戶體驗上存在的明顯差距。

低效率的行銷。途牛2016年第二季度的市場行銷費用為6.2億元，增長169%，是凈營收增幅的3倍。但業界看，通過行銷廣告+低價策略，短時間從市場對手那裏搶來客戶，這種“行銷型公司”的打法不能持久。在行銷上花錢越多，在客戶服務和真正持續的創新上就投入越少。一旦燒錢停止，增長就會很快掉下來。這些被低價吸引的群體忠誠度不高，加上旅遊本來就是低頻需求，這是途牛導致持續虧損的主要原因。

攜程和資本市場當前需要怎麼樣的公司？

攜程和資本市場需要的是高效率、能盈利、會創新、有技術的公司，而不是依靠燒錢行銷、持續虧損、缺乏創新的公司。這應該是攜程看不上途牛的根本原因。

攜程為什麼不對途牛並購？從高管接受採訪的回復看，“要看能否更好的服務客人以及為合作夥伴帶來價值，我們還是注重把自己的有機增長做好”。“攜程在進行並購投資時，奉行三個原則，即一定與旅遊産業相關、投資目標為業內垂直領先者以及投資估值合理。”這意味著攜程認為途牛在這些方面並不能帶來很大價值。

更大的分歧在於雙方“路不同不相為謀”。攜程已經透露了建設新的生態圈的野心，關鍵詞是效率、創新，以取代業內的燒錢和價格戰。CBQ組合的邏輯非常清晰，用攜程旅遊CEO楊濤的話説，“攜程+去哪兒”有利於增強在流量上的優勢和利用效率，打破業內不斷燒錢換流量和增長的局面。加上旅遊百事通擁有的5000多家門店，填補二三四線城市的線下服務空白，也超越了線上旅遊公司自己大規模開線下門店的低效做法。

攜程去哪兒的整合不僅意味著在市場份額上超過途牛，更重要的是，如果CBQ以效率和創新為核心形成生態圈，那麼就相當於宣告途牛燒錢模式已經沒有任何意義。這也是行業大整合下所有線上旅遊公司不得不面臨的問題。（文字來源：公眾號——科技價值）

責任編輯: 郜玉至