2018年，改革開放政策實施四十週年。始終站在改革開放最前沿的深圳，因改革而生，因開放而強，見證了中國翻天覆地巨變歷程。

9月20日，深圳舉辦了一場名為《追夢——改革開放再出發》的大型綜藝晚會，慶祝改革開放四十週年。

在深圳南山區，騰訊公司也即將迎來其20歲“生日”。恰巧近期又有消息傳出，騰訊正籌謀組織架構調整，仿佛是對“改革開放再出發”主題作出回應。

坐落在改革開放的前線，又身處變革最迅猛的網際網路科技行業，騰訊的崛起固然有其優勢。然而，既要走得快還要走得遠，則需要強大的內驅力，確切地説，需要一種進化力。我們不妨把它叫做：騰訊進化力。

事實上，自我進化驅動著騰訊公司步步前行。自1998年創立以來，騰訊在2005年和2012年經歷了2次重大的組織架構調整，讓騰訊穩坐PC時代和移動網際網路時代的頭把交椅。按照每六七年完成一次進化的規律，今年，在騰訊20歲的時候，正好進入第三次進化期。

創世紀：企鵝初生，小步快跑

1994年4月20日，中科院一條64K 國際專線接入 Internet。由此，中國正式接入國際網際網路。四年後的1998年，騰訊成立，QQ 初代目OICQ誕生。小企鵝破殼而出！

早期的企鵝的確很小：QQ軟體體積很小、很快、很穩定。簡單的切入，抓住幾個核心基本點，在網際網路尋呼産品中脫穎而出。從1998年到2005年，小企鵝通過一步步小步快進，迅速成長。

2000年靠無線增值業務，即 5元包月 QQ 發短信到手機，由此賺得第一桶金。

2003年推出網際網路增值服務QQ 會員和QQ 秀。後者成為騰訊第一個賺錢最多的業務，既擺脫了對移動運營商的依賴，也為下一階段網路遊戲打下了很重要的基礎。

2004年進軍網遊市場。遊戲業務是奠定騰訊商業模式很重要的開始。

2004年開始發力媒體&廣告業務。

2005年佈局WEB2.0，推出Qzone。

2005年推出搜索+電子商務：SOSO和拍拍。

2005年以前，騰訊採用的是職能式組織架構。主要分為渠道、業務、研發和基礎架構部門，另設行政、人力資源、內部審計、資訊等職能部門。職能式架構在當時的組織規模下簡單易行：COO管渠道和業務，CTO管研發和基礎架構，上面再由CEO統一協調。當時騰訊規模還比較小，只有一個核心産品QQ，人心齊，管理簡單，職能式架構可以發揮最優作用。

然而，7歲的企鵝調皮得很，又豈是一個家長就能管得住的？職能部門、研發部門不買産品部門的帳，産品部門根本影響不了研發部門，産品做得好，研發部門也不受激勵，大家仿佛都不是一家人。

童年企鵝第一次進化：BU（Business Unit業務系統）化

因此，基於職能式架構造成的管理滯後，騰訊開始了第一次大刀闊斧的調整：開始了BU化（Business Unit 業務系統），即向“事業部制”進化，以産品為導向，將業務系統化，把研發、産品都納入，由事業部的EVP來負責整個業務，相當每個業務都添了個有力的CEO。

到2009年，騰訊基本上在除了電商、搜索以外的每個領域都當了老大。大家都説，要創業就面臨三件事：“生、死、騰訊”。少年意氣，揮斥方遒，PC 時代，一時無兩。

2009年開啟PC産品無線化。

2011年移動網際網路競爭賽跑開始，生死關頭推出微信。

少年企鵝第二次進化：BG（Business Group事業群）化

2012年是中國網際網路的分水嶺，手機QQ的消息數第一次超過了QQ，大多數用戶的主要時間開始花在手機上，傳統部門開始著急。企鵝已長成風風火火的少年，十八般武藝樣樣精通。騰訊內部各部門開始各種各樣的PK。

2012年以前，QQ散落在三個部門。QQ、無線QQ、QQ上的增值服務和SNS業務三個板塊各自為政，內部協調成了一個大問題。不合理的業務單元劃分嚴重的拖慢了速度，導致功能無法快速上線給用戶使用，用戶體驗被忽略，無法適應移動網際網路時代的競爭。

馬化騰曾提出這樣的疑問：“當團隊規模變大後，很容易會滋生出一些大企業毛病。到底我們如何能夠克服大企業病，打造一個世界級的網際網路企業？”

為了便於公司相關業務協調，減少部門間相互扯皮和惡性競爭的情況，騰訊做出了第二次組織架構調整：BG（Business Group事業群）化。

調整後，騰訊從原來的業務系統升級為事業群制，把業務重新劃分為企業發展事業群（CDG）、互動娛樂事業群（IEG）、移動網際網路事業群（MIG）、網路媒體事業群（OMG）、社交網路事業群（SNG），整合原有的研發和運營平臺，成立新的技術工程事業群 (TEG)，後續又將微信獨立成立了WXG。

時任騰訊 CTO 張志東稱，這種生産方式具有邊界簡明的優點，以部門/産品組為單位，一個産品部門就能自主立項，快速試驗，當遇到大的技術難題時，再從公司層面抽調有經驗的同事增援。在一定的産品領域和試錯時間內，允許不同的産品團隊有不同取向的探索。

青年第三次進化：歷史的必然選擇

古代男子20歲時要行“冠禮”，以示成年。當初的傲笑江湖的少年企鵝，如今已是網際網路成熟的頂梁柱。張志東點評七年前的調整時認為，這一次組織調整，幫助騰訊“從PC時代大踏步進入移動時代”。然而，7年又快過去了，中國的網際網路行業升級迭代加速，騰訊從來沒有哪一天可以高枕無憂。

今年8月，馬化騰在接受人民日報採訪時再次坦言：“我們每天都如履薄冰，始終擔心某個疏漏隨時會給我們致命一擊，始終擔心用戶會拋棄我們。”

進入ABC（AI、Bigdata、Cloud）時代，騰訊在 AI、大數據、雲計算等方面的新技術新應用紛紛落地。在繼續引領中國網際網路走向的同時，騰訊也開始醞釀新一輪的架構調整。

早在去年12月的員工大會上，馬化騰有過架構調整的表態，“在管理方面，我們面臨最大的問題是內部的組織架構，現在的騰訊需要更多 To B的能力，要在組織架構上進行從內到外系統性的梳理。”

而張志東也曾表示，“（對於結構性的矛盾），期待公司的核心管理團隊痛定思痛，有大的變革決心。”

看來這一次調整是高層佈局已久的動作，站在 ABC 時代的路口，企鵝要往何處走？

其實，有兩條路一直擺在騰訊面前，一是拓張，二是深化。騰訊兩條都走。

在拓張方面，騰訊國際化已經有了一定成績，微信支付覆蓋多個國家不説，騰訊在遊戲和音樂的佈局低調卻卓有成效。海外版”QQ音樂”Joox穩居東南亞同類型應用下載量榜首，自研遊戲《Arena of Valor》 及《PUBG MOBILE》都有超1000萬用戶，以及數千萬美元的月流水。

在深化方面，騰訊連接戰略在To C上，已經進入高基數緩增長階段，而要從連接人與人、連接人與物，甚至連接一切，通過把能力輸送給B端和G端，最終輸送給C端，是騰訊深化連接戰略的必經的之道。

然而，能讓這兩條路殊途同歸的地圖就是——騰訊雲。

未來：連接一切的野心

就在去年員工大會前不到一個月，馬化騰一封《給合作夥伴公開信》中，“雲”被23次提及，成為公開信中的“最高頻率”。他更定調騰訊雲不僅是騰訊優勢能力集合平臺，更要幫助行業夥伴解決現實痛點。

作為騰訊To B業務的重要出口，騰訊雲隸屬於“以打造娛樂化社交、場景化通訊和雲化企業服務”的SNG。其他的AI、網際網路+民生、辦公、小程式、公眾號等To B業務則散落在不同的BG和業務部門。這樣的架構在移動網際網路時代尤其優勢，但在ABC時代，就會造成技術上重復造輪子數據墻和組織墻問題。

在剛剛結束的世界人工智慧大會上，馬化騰表示，連接人與人的極限就是幾十億個節點，但是如果連接人和物、人與服務，那麼這個規模將會增長到幾百億，甚至幾千億的的量級。毋論To B和 To G，這簡直就是To Everything 的佈局。

從連接人到連接服務，意味著用戶網際網路向産業網際網路的升級，這場升級的核心只能是雲。用馬化騰的話説，“雲是數字經濟的一個最重要的基礎設施”，“雲形態的數據中心會超越傳統數據中心”，“雲將成為人工智慧的強載體”。

此前，騰訊雲也已有發力趨勢。2018年二季報顯示，騰訊“其他業務”（支付及雲服務）收入同比增長81%至174.96億元，首次超過了社交網路，排在收入佔比的第二位。拆封來看，在騰訊公佈的歷史數據中，騰訊雲業務保持著100%左右的增長速度。

騰訊雲的第一負責人邱躍鵬，稱為“騰訊雲總裁”，這在騰訊其他業務鮮有先例，也映證了馬化騰早有扶大雲服務的心。

此次進化，雲正處於符合時宜的節點。

如果説，騰訊2012年的上一次進化，形成一系列更專注的事業群，是為了發揮“小公司”的精神，快速響應用戶需求。這一次，騰訊則是在原來的基礎上，整合“大公司”優勢，將各股力量擰成一股繩，這也更契合To B業務和騰訊的戰略深化,既是早就已經佈下的局，也是歷史的必然選擇。

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