柳傳志：企業必須提前一步考慮戰略

　　柳傳志: 第一，關於制定戰略，企業的規模不同，做法就不同，但有一點是共通的，不管大小，企業先怎麼樣把碗裏的飯吃到嘴裏，我覺得是最好。碗裏的飯吃到嘴裏的意思：你得把自己的行業，自己的業務分析得非常透。

　　舉個例子，1992年、1993年我們國家對電腦行業對外開放，像IBM、阿代爾、康柏這些公司全都涌進了中國，當時聯想跟他們比確實小到相當於帆船和軍艦比。直到2000年的時候我們佔領了中國市場的27%，遠遠地甩開了麥肯錫。其中最重要的一條，是我們對自己的行業，對自己的業務做了詳盡的分析。比如成本，在電腦行業，成本最大的一塊是元器件本身。不停地有新的元器件出來，因此老的元器件（價格）就會迅速下降，所以在電腦行業，大家買了電腦，説我給人家送禮不能送，因為新鮮水果不能擺放。我們把這個研究透，然後就著重研究，因為降價本身是完全的不可知，庫存時間就很短，供應鏈怎麼樣能通暢，對於這個用土辦法進行研究。這是我們屢次降價的重要因素。

　　關於研發，怎麼樣能夠花最少的錢使得我們的研發成果迅速被推廣，還真的被客戶所接受，這個做好以後又使我們的市場份額大大增加。應收賬戶，當時我們賣電腦給消費類客戶需要通過渠道去做，這個渠道如果是你一邊給貨，一邊給錢，這個渠道就很難做；如果放款的話，應收帳款的壞帳率就非常重要。我們當時做到應收帳款壞帳率達到萬分之五，國際上最先進的公司也就千分之四，這樣就使我們能夠很快地把它做好。按這個（衡量）確實要把很多事情研究透，每個環節怎麼做。我舉這個例子是説，實際上我們做的還相對粗糙。最近聯想控股，就是聯想集團的母公司，我現在在控股層面上，進入到新的領域，當進入這個領域的時候確實發現改革的空間，改制的空間非常之大。比如如何用IT系統，就是用電腦管理來幫助企業擴大銷售，做好應收帳款等等，所以第一條我想講的是這個，（這對）大小企業都有用。

　　第二，企業到有一定規模的時候，把碗裏的飯吃到嘴裏以後，如何進行下一步謀劃，我覺得也非常非常重要。因為在當前這個情況下，影響企業下一步能不能活命的有諸多因素，姑且先不説怎麼更好地發展。比如核心的技術，由於數位相機的出現，就能讓柯達膠捲這樣大的公司轟然倒閉；智慧手機的出現又會使一些做傳統手機的國際上的公司迅速做大，這是技術方面。

　　關於生存環境，現在歐洲的狀況不好，美國狀況不好，人民幣前段時間升值的壓力，就使得出口企業還按原來的做法肯定不能活，再有新的競爭者加入等等，因此，每個企業在做自己的同時必須要提前對未來的風險加以分析。在座的有一定規模的企業實際上應該有人，特別是CEO本人，應該把別人能做的事情交下去，自己站得更遠一點，去看前面到底有什麼事情要發生。

　　我覺得今天中國經濟有可能下行的風險出現以後，更説明大的環境變化會使我們每個人遇到麻煩，完全不動，現在做什麼，明天還做什麼，將來的結果是“溫水煮青蛙——慢慢地死”。因此，我們必須提前一步考慮戰略。

　　所謂戰略，説的簡單點，我們自己聯想把這個戰略分為十部分，在這裡我不詳細説，大概的意思是説，有個願景，我們公司往哪個方向走，但得有個中期的目標，三年—五年的目標。這個目標應該是很具體的，有什麼樣的路線，奔向哪個目標。比如聯想並購IBM PC以後，到底我們在世界市場上要哪塊市場要份額，哪塊市場要利潤，這個事兒要研究得比較透徹，這叫路線。你要問這個目標，走哪條路去，可能有好幾條，這要反覆研究清楚，然後就不能輕易改動，一門（心思）往下走。如果遇到情況就動搖的話，這個路永遠是走不通的。所以，路線要研究明白。實踐的路線要由體制一起合著做，每個部門的領軍人士也非常重要，再下分出具體的步驟，等等，我就不多説了。 　

　　總之，一個戰略的制定和執行都是連在一起的。