上海星傑裝飾有限公司董事長楊淵：傳統住宅裝飾企業運作模式的危機與變革思考

上海星傑裝飾有限公司董事長楊淵

2015年1月11日，第一屆中國上海住宅裝飾裝修行業發展論壇暨首屆住宅裝飾浦江論壇在上海虹橋賓館舉行。上海星傑裝飾有限公司董事長楊淵在論壇上發言，以下為發言全文。

各位領導下午好，領導給我的標題比較大，挑戰很大。我給自己定位，內容並不多，我可能會延展講一些星傑這幾年走的一些路，包括我們目前遇到的一些挑戰以及我們對於未來的一些思考。

我們現在好像出去講什麼事不講網際網路就是落伍了，我也對網際網路有一些我的思考，我的角度是這樣的，站在我們這個行業裏面看網際網路有幾個角度。應該説很多年前柳傳志曾經講過企業不做ERP就等死，做ERP可能早死。最近電商也説你如果不觸網就等死，觸網也可能早死。我最近對它的定義是這樣的，我們一個家裝企業如果想完全用網際網路做家裝的話，依照我們這麼多年家裝行業的沉澱，思維轉換是有難度的。無論你現在想得多麼完整，但是我覺得還是有難度的。因為這是由你的精力和從業經驗、人生積累所總結出來的一個結論，在這樣的結論之下去做網際網路公司我覺得有很大的挑戰，不是做不到，但是挑戰巨大。因為我們人無法改變的是我們的歷史，這是我想講的第一點。

但是我也不否認，我對網際網路的總結是這樣的，2014年很多事讓我們做企業的崩潰的，為什麼崩潰？我們一夜之間被定性為傳統企業，就在2014年，2014年是網際網路元年。他是網際網路改變人思維，改變你內心決定的元年，為什麼？因為你突然之間辛辛苦苦做了10多年的企業乃至20年的企業，一夜之間告訴你落伍了，你是一個傳統企業，必須要思考未來如何活下去的問題。所以我覺得這是我們不得不接受的事實，所以我最終對它的定義是這樣的，未來不是網際網路企業淘汰傳統企業，而是新的商業文明淘汰舊的商業文明。我們很多年都是屬於工業時代之下的商業模式，我們更多地是依賴於企業的股東會到董事會到經營班子到管理團隊到執行長到基層人員操作人員，在我們很多人的思維裏面我們都是用這樣的思維邏輯在做企業，而最終到了2014年我們給它定性，這個叫做傳統的工業時代之下的企業治理。網際網路思維之下的企業管理實際上最大的差異就在這裡，它改變了你原來思維的方式，新的商業文明之下是以用戶為核心，你再去想想，它其實是把這麼多年人類思維上的邏輯做了整理，從原有的我們靠人對人到資訊化再到數據分析，然後你通過真實的數據反映讓客戶産生體驗，通過大量的數據你知道他要什麼，針對他要什麼調整你的工作行為，讓客戶産生美好的體驗，從而讓客戶喜歡上你。這是我對網際網路的理解，是一種新的商業文明的改變。它實際上是真正意義上未來更好地為客戶創造的價值，企業組織是要變革的。我們原來在畫企業組織結構管理圖的時候是從上往下的，後來發現不對，要把客戶放在最上面，董事會放在最下面，現在都不對，要把客戶放在中間，這才是有效的。這是一個真正意義上的組織管理的變革。

我自己對網際網路還有另外的定義，網際網路我對它大的定義有兩個，一個是以京東、淘寶、天貓為主的平臺型的，我自己不直接銷售商品，我是一個中間商，只掙中間的差價，只掙銷售流量，通過流量掙錢。像淘寶我掙的錢是你淘寶停留在帳上7天的資金，這是我們原有做生意的邏輯，現在網際網路公司不跟你談我能掙多少錢，而是談我的市場估值多少錢，這讓我們很多原有做生意的人邏輯是轉不過來的，是崩潰的，因為你不會這樣想問題。而別人做的所有東西貼錢都在做生意，你根本不會這樣去想問題。所以我覺得就算我們家裝公司做任何一個網際網路公司，你還是以你做企業為邏輯的。我個人覺得我們更適應的是産品型公司，你自己做生意的，把它作為一個入口，調整內部的管理結構，組織扁平化，讓你的效能更高，這個可能是未來的發展方向。這是我個人對網際網路的理解。現在不談網際網路就落後了。

我來聊聊我們的行業，最新的2014年的年報已經出來了，我們中國今年有2家房地産公司過了2000億，我們上游企業可以做到2000億，你在網下走，我們的裝飾行業工裝企業今年有突破200億的公司，報表裏面還有184億，今年是200多億。現在看看我們家裝，變成20億了，這是一個驚人的巧合。我們可以想像一下，其實我們幹了同樣時間的事，但是結果千差萬別。你幹了10年20個億，另外人幹了10多年200億，另外的人幹了10年2000億，我認為這是選擇的問題，你在什麼樣的時點幹了什麼樣的事就有什麼樣的結果。後來總結的時候選擇真的比努力還重要。我們談我們未來的發展，我們有些角度是值得我們思考的。

今年星傑做了一個全國工裝行業的內部調研，我們得出一個結論，全國2013年裝飾百強企業，這個是有排名的，每年中國裝飾行業都會評一次，我們上海有9家獲得了裝飾行業百強企業。其中我要強調的是什麼？這個行業上海是大有可為的，上海工裝企業規模超過10億以上的只有20家企業，上海的工裝行業是有很大的發展前景的，但是我看完這個數據以後，上海最大的工裝企業一年也就四五十個億，和全國對比差距還是比較大的。所以上海的工裝行業我個人覺得是有很大的發展前景的，而工裝做得最好的是深圳，有49家排在全國百強。工裝看深圳我覺得是有依據的，不是沒有依據的。我真的認為上海的工裝行業是有很大的發展前景的，是我們做任何一個做裝飾行業的人都應該思考的問題。我再聊聊我們家裝企業，我大體上有些我自己個人的分享。我們這個行業走到現在如果硬要把它做大，或者做成規模，挑戰在哪？主要的模倣行業內標桿企業，後面的小企業都在模倣行業內的標桿企業，幾乎很少有企業特色的，基本上大同小異。我們都停留在人治為主，為什麼現在只能做到80億，因為一些因素決定了它無法做大。另外我們這個行業大部分企業沒有走向財務管理，我們的經營活動連基本的全額納稅都沒有，我們沒有辦法走到這一步。我們還停留在很初級的階段，管理的粗放程度很高，管理顆粒度非常大，你有很好的提升空間。更多地企業是什麼？我今年定明年的年度計劃，缺少相對有時間線的規劃，比較模糊。企業相對沒有長久性，能把明年一年的年度計劃定清楚，而且按照指標認認真真落實、完成就已經很了不起了。另外我談一個我們行業的特點，企業不是很掙錢，我們有90%以上的毛利還不能賺錢，問題還可怕在哪？我們的客戶還沒少付錢，如果把行業再剝一層的話會發現這個行業發生了什麼了，竟然可以企業不怎麼掙錢，供應商不怎麼掙錢，員工也不怎麼掙錢。我們從事這個行業的很多人都是掙不到錢的，很多人過得都很悲催，很多人週末是沒有辦法休息的。因為我們商業的本質是透明的，你的生態系統最終應該是企業獲利、供應商掙錢、為客戶創造價值，當你違背了商業倫理的時候，這個行業是沒有辦法大規模作戰的，或者沒有辦法大規模發展。我認為我們這個行業就處於這樣的階段，這個階段不改變是沒有辦法做大做強的。

我講講我們星傑自身，我們這個企業映射了行業發展的一些階段，我認為我們走到這個階段，星傑在早期是以人和文化，凝聚了一批人加上企業文化為驅動的企業管理，凝聚了一群人，這家企業文化搭建得還正確，通過凝聚了一批人把企業做起來了。你做起來了以後帶來的悖論是什麼？要繼續做大規模就要繼續補充人員，沒有別的辦法，我們這個行業你去看N多企業規模，資金走到20億的公司，公司裏面員工是4000多人，我想告訴大家這應該是做100億的公司，當你這個公司4000多人做20個億的模式，不知道你靠什麼賺回這麼多錢，你只是靠加法把企業做起來，沒有技術。當我們發現靠一小批人把企業做大之後就想做第二件事，擴大規模，做新的嘗試，全國布點，不停地加人，你原有的那批人不足以支撐規模發展，你的企業發展遇到了瓶頸和挑戰，所以你這個行業就開始進入更深的思考，給大家舉一個很簡單的例子，你思考下去就會發現我們這個行業消費者付的每一筆款，整個公司沒有人知道，除了第一筆款按照合同産值付給你30%的預付款以外，到第二筆款整個公司只有一個人知道，就是現場的項目經理，公司的財務是沒有辦法知道現場工地的這筆款應該付多少，財務沒有應付款的記錄，整個行業都是這樣的。你的管理沒有辦法到一線，你的客戶也不知道付這些款是否是正確的，所以你想讓客戶有很好的體驗是沒有辦法實現的。我們這個行業就處於這個階段，當客戶要付第二期款，一進入施工就有變更，項目有變化，現場的項目變更，工程管理人員不知道，項目管理人員不知道，施工管理人員不知道，財務也不知道，管理層就更不用談了，所有的數據來自於哪？來自於現場他們兩之間的博弈，客戶和誰？客戶和我們的項目管理人員的博弈，因為公司沒有管理，這是很深刻的行業問題。這是我們行業所處的階段，我認為未來你想做規模，要先回到企業管理的基本點上，任何事情都逃脫不了規律。以業務流程為驅動的管理，這是星傑未來兩三年定下來的發展，我們星傑原來是做高大上的，2014年我提出的要求，星傑從2015年開始做技術星傑，通過技術改造完成行業發展。

我覺得我們這個行業很多企業無論現在做到什麼崗位或者做到高管，你讓他把行業的業務流程講清楚，我相信很多人都講不清楚。客戶從開始那天見到我們到財務完工結算了進入客服部門做保修，整個流程，就講一級流程，很多我們做高管的可能都講不清楚，這是很可怕的現象。因為我們這個行業不崇尚做管理，更多的精力，我有本事把客戶搞下來，把産值做大，做不大就完了。我們很多裝修公司到現在為止最高層董事長、總裁或者最大的股東在幹什麼？行銷管理，在想我下個月産值要做多少，怎麼鋪排，這是他考慮最多的事情。他沒有精力再去想別的事了，因為大規模地人員成本已經讓他沒有精力再做思考了，星傑走到現在帶給我最大的思考，我花了整整三年時間才讓星傑不用考慮行銷了，更多地考慮企業全面地管理和運營，開始考慮全業務鏈的管理，從業務鏈內部能力建設推動企業産值的發展。這是最基本的管理要素。星傑我把它定義為未來幾年打造的是資訊化建設，要讓我們的客戶隨時隨地地打開移動互聯手機，就能看到工地上所有的資訊以及應付款的記錄和他應該付公司多少錢以及他實際的每個産品的情況是怎麼樣的，成本在哪都可以看到。當移動網際網路走到這一步的時候，我覺得它就已經是一個産品化的網際網路公司了，公司的任何一個崗位根據授權要求，在資訊化裏面迅速地可以找到它的關鍵指標，我認為這是企業管理已經走向完善了。因為我們不斷地在開城市，我們已經開到天津了，我們不斷地在外拓，在2015—2017年努力實現兩個創新。第一，區域創新。我們現在當地開一個公司，行業早先企業做得相對比較順的時候開一個城市是沒有感覺的，開一個城市就賺錢，站在那裏也賺現金，但事實上是虧錢的，你把前期投資以及你的實際交付産生的成本倒退，會發現每個公司都在虧錢。我對星傑內部體系提了一個要求，區域創新，我們開第一年的公司就要保證它有利潤，我們一年投資五六百萬，第一年200萬的成本，加上運營成本，第一年要掙上千萬的會計毛收入才可以抵消公司的支出。第二，跨領域創新。我們做了一年工裝以後發現工裝大有可為，後來我們發現工裝像我們星傑現有的集團管理，如果把它移植到工裝上就是一個幾十億的公司，足以支撐幾十億的管理。所以我們把它移植到工裝以後會發現發展很好，而且我們工裝明年産值翻倍我覺得是很輕鬆的，工裝領域實際上是我們家裝行業做大産值非常好的一方面，你的設計管理可以轉移的時候，你的集團財務管理可以支撐的時候，轉移到工裝去競爭力遠遠超過工裝公司，工裝公司不太會做行銷，如果用家裝的水準減50%拿到工裝裏面足夠用了。我們今年工裝發展得很不錯，而且利潤很好，我們自己內部也做了一個決定，把工裝單獨出來，而且大力發展。這種跨領域的發展。我們又有經驗又有技術又有團隊，這些我們都已經有了很好地沉澱，我現在的規劃近兩三年靜下心來做企業管理，當我們有人才、有技術、有資金，在應對未來新一輪的變革當中會有更好地發展。

我認為我們行業如果要想做一點規模，在你的價值梳理當中一定會有兩個發展方向，一個是像星傑這樣同類型的企業去做高端，我們中國經過這麼多年沉澱，富人裝修是井噴的市場，未來前景一定是好的，無論到哪個城市開公司，你都會發現高端領域的空間無限大，而原來做中高端的第一品牌的公司業績要下滑，全中國都是這樣。看另外一個公司也在增長，這個公司在幹什麼？在乾老房翻新，做5萬的裝修單子，廚房改改、衛生間改改、這樣的公司産值也會高速增長，在原有的做法上適度地技術改進你就可以發展。中間的公司是一定逐漸被消滅的，為什麼？網際網路真正意義上能解決的都解決了，而前後它的技術跟不上，所以我們在兩端現在是有發展前景的，你的投資一定是有回報的，當然也需要有基礎，因為時代在改變，我們處於一個千變萬化的時代，我們處於一個未來充滿無數機遇的時代，可惜我都已經40了，如果再早10年更好。

我就講這些，謝謝大家。