隨著全國兩會的如期召開，人民網將陸續邀請代表委員做客兩會訪談節目，就他們提出的議案與網友互動。全國人大代表、海爾集團輪值總裁周雲傑在在專訪時提出，海爾通過“三化”使企業資源配置最優。

訪談內容如下：

主持人：剛剛您提到了“三化”的概念，這個戰略的具體的內涵指的是什麼？

周雲傑：所謂平臺是一個快速配置資源的框架，讓社會的一流資源能夠無障礙地進入這個平臺上來。然後輸出的是攸關方實現利益最大化，這樣會使得這個平台資源更加優化。

平臺需要的競爭力包括三個層面，首先是平臺自身的框架，能框進多少優質資源。然後是平臺的殺手級産品，也就是説能夠吸引用戶和利益攸關方的殺手級産品。第三是要形成平臺級的聚合效應，這三個層面是平臺所具備的要素。

我們在做企業平臺化過程中，海爾是搭建一個全員創新的平臺。具體來説，海爾集團有兩個平臺，一個是上海的上市公司，內部叫690平臺，這個上市公司主要是變成一個用戶交互的平臺，是以智慧家庭平臺為核心，實現用戶的交互。過去海爾主要賣的是家電産品，但現在我們提供的是智慧家庭的解決方案。把過去的家用電器變成了一個交互的網器，每一個硬體實現軟體化和智慧化。

對於香港上市公司，這個平臺主要建成一個價值交互的平臺，以物聯網和物流服務為核心，把在網際網路經濟最傻最笨的環節轉變為在給用戶提供服務的過程中創造用戶交互的價值。舉個例子説，我們可以在三個方面提供和用戶的交互。在配送過程中，提供送裝一體服務，讓用戶感受到最佳的服務和體驗。送貨以後，我們提出回款不是銷售的結束，而是銷售的開始，也就是我們給用戶提供持續的關懷。在配送過程中，可以帶來更多用戶的口碑。

用戶的口碑可以變成和用戶交互的界面，用戶交互的界面又轉化成線上和線下交互。海爾網上有一個交互平臺，線下有三萬多個實體店，它可以和用戶實現很好的交互體驗。再反向來看，用戶還可以參與整個方案定制，根據家的房型、根據需求定制産品和方案。這樣就就形成了一個從交互、交易到交付環節全流程的價值交互平臺。這個平臺不僅僅為海爾提供服務，而是為全社會提供服務，現在在我們平臺上經營的有國外的家電品牌，還有很多傢具品牌、建材品牌、裝飾品牌。香港上市公司的平臺是日日順平臺，包括去年阿裏投資日日順物流，也是在平台下面的物流平臺，我們的平臺不僅僅為海爾提供服務，而是一個全社會的開放平臺。

主持人：您剛才講企業平臺化，接下來講員工創客化。創客這個概念聽起來很陌生，因為在國內很少聽到這樣一個概念。海爾提出人人創客這樣一個理念，是什麼意思？

周雲傑：人人創客主要談的是激發企業員工的活力，這源於安德森《創客》那本書。其實創客在某種意義上非常大的概念是開放的、網路化的、和用戶零距離的平臺。怎麼樣讓用戶和員工能夠直接對接，員工之間能夠創造用戶價值，這是我們要考慮的主題方向。在操作過程中，很重要的原則就是人人創客。所謂的人人，不僅僅指在冊的員工，而是開放的，只要是能夠為用戶創造價值的利益攸關方，都可以成為我們創客的一個成員，成為一個創客經營體或者一個創客公司。企業提供的就是一個創新孵化平臺，在平臺上我給你提供資源，有資源，有機制，有流程，然後你可以在我們平臺上創新。

我舉兩個例子，一個是日日順平臺上有九萬輛為用戶服務的車，這九萬輛車並不是海爾自己的員工或自己的司機做的，它完全是全社會最優質的、給用戶服務好的、有技能的司機和工程師構成的一個團隊，他們搶入這個平臺，在我們平臺上進行創新。創新以後，我們可以派人到這個車進行考核，用戶對車進行考核，它就變成一個小微企業。他們在平臺上創新，創造價值不是我説了算，是用戶來評價，價值也是自己分享，相當於變成一個創新的體系。看起來員工不是屬於我們日日順的，但是，他是為這個平臺服務的，為用戶服務的，他就是一個小的創客體，他的價值直接和用戶連在一起。

第二，我們最近在市場推出一個空氣盒子，原來海爾有空調産品，賣的是智慧化的産品，現在我們提供一個空氣解決方案，消費者買到的不是一個空調産品，而是空氣解決方案。空氣盒子是交互終端，可以監測實時資訊。開發這個産品的是一個創客團隊，這個團隊有海爾原來的開發人員，也整合了國外的開發團隊，甚至用戶也成為創客團隊的主體，他們一起進行交互。這種做法就是人人創客，大家都參與到創新體系裏面來。企業搭建平臺讓員工實現自己的價值。

我們現在海爾員工的概念不僅僅在冊的概念，而是線上的和我們共同為用戶創造價值的群體，都是我們的創客成員。

主持人：什麼是真正的創客呢？

周雲傑：真正的創客是人人面對市場，激發全員的智力，來為用戶創造價值。

主持人：用戶個性化，應該是怎麼解釋？

周雲傑：過去消費者基本上是聽企業的。企業生産出來的産品，用戶被動地選擇，無非是看一看、比比價格、比比款式而已。但是現在就變成用戶來選擇産品，用戶可以參與定制。用戶來參與企業的製造。所以在網際網路時代，就沒有消費者，只有産銷者，他已經參與企業的全過程，從設計過程、製造過程甚至行銷過程，他都參與了。舉個例子説，我們現在建的飲水準臺，我們在全國已經取得22萬個小區水質的數據，包括水的硬度，水的整個指標狀況，都已經監測到了。我們把這些數據分享在這個平臺上來，很多消費者都知道，我住在北京哪個小區，我一測我的水質硬度是多少，礦物質是多少，有沒有污染，他都可以看到。在這個過程中，我們又提供了很多數據給凈水企業來參考。很多凈水企業，也有國內的，也有國外的，他們説我們這個産品是針對這個硬度的，然後我們提供解決方案。解決方案好不好有消費者來評價，也有專業的機構來參與，它會形成一個最優化的方案，讓大家一塊來做。實際上現在我們設計出來的産品，很多都是消費者已經參與進來，根據個性化來定制的。比如有的是從國外回來的，他希望喝的水不僅是一個經過凈化的水，他希望喝蘇打水。我們也有解決方案，根據他的需求設計出蘇打水。還有的用戶提出體質不一樣需要喝不同水質，那麼他設計出來這樣的産品，我們後面都有整合的資源來做。也就是説用戶的個性化可驅動企業的發展，它使得企業從過去大規模的製造到現在的大規模的定制，為用戶去定制。

但是這種定制對企業要求是非常嚴格的，一個是倒逼回來，在設計過程中，能不能做到標準化和模組化。設計不標準化、模組化，完全個性化，無尺度的個性化，會使企業的成本非常高，這樣設計好了以後，就可以做到大規模的定制。第二，倒逼企業在製造過程中必須是智慧化製造，通過智慧化快速滿足用戶的個性化需求。第三，在行銷過程中必須要有基於大數據的精準行銷，對不同的客戶推送不同的方案，這樣使得用戶的個性化得以實現。