海底撈後廚之外：快速擴張帶來“規模不經濟”

海底撈後廚之外：張勇的“進擊”與“危機”

目前海底撈在57個城市有190家直營餐廳；勁松海底撈後廚衛生問題暴露出快速擴張背後的壓力

海底撈的危機比張勇預知的來得更早一些。

早在2011年海底撈及其服務被捧上“神壇”不久，掌門人張勇便多次公開表達過自己的焦慮，“盛名之下其實難副。”2013年他還曾預判：“五年以後，海底撈有兩種可能性。第一種可能性是不行了，管理跟不上，肯定完蛋。第二種可能性是活下來，那五年後一定面臨國際化的問題。”

近日，以服務成名的海底撈在後廚安全上失守。北京海底撈勁松店、太陽宮店被曝多次發現老鼠爬竄、食具清洗不到位等問題，北京市食藥監局26日要求海底撈北京各門店一個月內實現後廚可視化，海底撈次日發聲明，表示落實整改、接受監督。

這位早年信奉盧梭“人生而平等”理念、靠四張桌子起家的海底撈的“神”如今或許不得不重新思考餐飲業的原點，以及從中暴露的“家文化”經營模式短板。

一天客戶量下降50桌張勇親自坐鎮整改

8月28日晚10點，記者來到海底撈崇文門店。門口右側的海底撈免費美甲點坐著幾位顧客，排隊區還有三四桌客人正在等座。該店員工龐麗平在海底撈工作一年，她表示“沒有感受到什麼變化”。

據大堂經理田野介紹，崇文門店有71個總桌，從28日下午5點40左右就有消費者在等位。“肯定還是有影響，客戶量下降一天有50桌。”田野介紹，海底撈每桌消費大概是300元。田野稱，事件發生後總部要求所有門店進行整改，“出現這樣的問題還是在管理上有問題，對員工的要求不到位，員工的自律性不強”。

據接近張勇的知情人士透露，8月25日媒體報道出海底撈個別門店存在的問題之後，張勇第一時間召集海底撈董事會和相關管理人員緊急開會，並商量出一份《關於海底撈火鍋北京勁松店、北京太陽宮店事件的致歉信》以及《處理通報》。隨後，他要求管理層將《致歉信》和《處理通報》第一時間發給海底撈每一位員工，要求引以為戒並落實整改。

“事情發生之後，公司從上到下都在整改。作為公司董事長，張勇目前將全部精力都放在整改上面”。上述知情人士説，海底撈有那麼多門店，他親自坐鎮整改，傾注了全部精力，因此，他不方便也沒有時間接受採訪。

8月25日，記者第一時間致電張勇，他拒絕了採訪。28日，記者多次致電均提示已經關機。記者試圖通過海底撈新聞負責人聯繫張勇，該人士稱“無法聯繫到張勇”。

據記者觀察，海底撈店門口有一張名為“邀請函”的易拉寶上面稱，消費者可以到海底撈後廚參觀並拍照。記者説明身份後，田野帶領記者參觀了海底撈後廚。進後廚前，田野遞給記者一個一次性網帽讓記者戴上，再遞給記者一張“參觀證”。 記者在海底撈後廚看到，工作人員都十分忙碌，分工明確，遇到參觀的顧客還會停下來問好。

海底撈崇文門店經理在海底撈工作已經有14年，他認為海底撈董事長張勇做事嚴謹，負責任，並常常跟他們強調食品安全的重要性。

顧客王女士對新京報記者表示，自己是四川人，是海底撈的忠實粉絲，聚會都是來海底撈。看到這樣的新聞第一反應是不相信，就算有也沒有什麼，哪都有。但海底撈還是要加強管理。

顧客唐先生帶著自己女朋友一起在海底撈等位區等候，桌子上還放著一束玫瑰花，兩人也十分開心。唐先生告訴記者，自己今天才看到海底撈的新聞，但是認為什麼店都是這樣，“更願意相信這樣的品牌，我們也不是常來。”

對於兩家涉事門店何時再開業？前述知情人士表示，勁松店本身是十幾年的老店，設備老化，裝修簡陋，本計劃就要重新裝修。被媒體曝光之後，現在正在全力整改，待符合標準後再重新開業。

白手起家張勇用四張桌子成就傳奇

今年4月23日，記者曾在鄭州的綠公司年會上見到張勇，他身高約1米7，寸頭、略黑的圓臉上大眼睛顯得精神抖擻，略帶沙啞低沉的嗓音，發言時專業又不失幽默。

1988年，張勇技校畢業，被分到國營四川拖拉機廠當電焊工。不滿足於93.5元拖拉機廠月工資的他，總想著幹點大事，卻又相繼在賭博撲克牌遊戲機和倒賣汽油上栽了跟頭。

1994年，這位出生在簡陽縣的年輕人召集三個死黨，湊了8000塊，打了四張火鍋桌，創辦了海底撈餐飲股份有限公司。事實上，當年海底撈剛開張時，張勇是個徹頭徹尾的“門外漢”，不懂火鍋甚至不懂廚藝，不會做菜、不會炒料、不會熬湯，只能拿著書本現學現做，結果火鍋口味一般生意冷清。但隨著其週到的服務口口相傳，熟客逐漸增多。

海底撈開業不久，張勇就依靠優質的服務為海底撈贏得了第一批熟客。幾個流傳頗廣的細節是：他幫客人拎包、帶孩子；有鄰居誇他的辣醬好，第二天張勇便送了一瓶到她家裏；一位當地幹部下鄉吃火鍋，張勇發現他走遠路鞋臟，便安排一個夥計給他擦鞋子。

回溯張勇的創業生涯，最明顯的印記就是其敢想敢幹，從中學時代開始他就憋著一股想乾大事的勁頭。兒時在四川簡陽縣城的貧窮生活令張勇確信，“只有自己的雙手才能改變命運”，這也成為以後海底撈給員工傳遞的理念之一。

2011年初，北大教授黃鐵鷹的著作《海底撈你學不會》熱賣，進一步令海底撈成為現象級品牌，在黃鐵鷹看來，張勇創造了一種“家庭的氛圍”，尊重員工把員工當家人。

進擊的張勇快速擴張帶來“規模不經濟”

創立5年之後，海底撈走出四川，從西安、鄭州到北京、上海……火鍋版圖不斷擴張，據其官網數據，海底撈目前在57個城市有190家直營餐廳。

2012年，海底撈走出了國門，海外第一家店在新加坡開業，現在海外已有9家直營餐廳。據海底撈底料供應商頤海國際的數據顯示，2015年，海底撈海外7家店總收入約為18.4億元，相較2014年增長180%。

今年4月，張勇對外表示，今年海底撈可能新開80家門店，其中將有10家店開在海外。同時張勇預計，今年海底撈的營業收入將達到100億，這一數據在2016年為70億。

不過，也有觀察人士在海底撈急速擴張初期就注意到一些問題。據頤海國際的數據計算，海底撈2014年新設了18家店，當年營收增加了6.4億元，而2015年新設31家店，當年營收卻僅增長了9500萬元。

北京志起未來諮詢集團創始合夥人李志起受訪時曾表示，“增加門店卻不增加收入、利潤對任何一個企業來説都是特別危險的信號。”他談到，“一方面，海底撈的創新放慢了不少，過去以服務創新，這種創新沒法做到持續推陳出新，無法持續吸引消費者；快速擴張帶來了‘規模不經濟’的情況，這就需要企業停下腳步進行消化。”

張勇也曾對黃鐵鷹談到對快速擴張的擔憂：“別人都以為現在海底撈很好，可是我卻常常感到危機四伏，有時會在夢中驚醒。以前店少，我自己能親自管理。現在這麼多店要靠層層幹部去管，有些很嚴重的問題都不能及時發現；加之海底撈現在出名了，很多同行在學我們。我總擔心搞不好我們十幾年的心血就會毀於一旦。”

做大的煩惱“過度關注增加了生存難度”

在今年的綠公司年會上，當主持人伊文集團董事長夏華在介紹張勇時，盛讚海底撈是一個“總是讓人排隊的有溫度的世界級企業”，張勇立刻接過話筒説，“海底撈遠遠沒有夏華講得那麼好”。他回應稱無論企業名氣大小，“惶恐的是，內部都有問題”。他擔心海底撈被“捧殺”，“盛名之下其實難副，這就是海底撈的現狀。”

有人認為張勇太謙虛，但實際上，問題已經接踵而至。2011年，一種針對海底撈“全能”服務的“海底撈體”開始在微網志出現。例如，天涯論壇上一位網民説，一次在海底撈吃完飯，要趕火車卻打不到的士，隨後海底撈的店長把自己的SUV開出來，説：“趕緊上車吧時間不多了”。最初的段子多是對海底撈服務的褒獎，不過隨著送房子、送女友這類荒誕內容的出現，一些網友開始質疑海底撈在發動水軍策劃病毒式行銷。

在“海底撈體”越傳越離譜的同時，海底撈又陷入“勾兌門”，青島的海底撈骨頭湯和飲料均為勾兌。店方事後承認，骨頭湯、酸梅湯和檸檬水確為兌制，但都由正規廠家提供，合乎食品安全。不過，海底撈此前並未做過相關説明，引發輿論質疑。

危機之中，張勇表示，責任在管理，不在下屬。現在看來，當年的反應與如今海底撈的應對頗有相似之處——高層坦承責任、不回避問題，但也有評論指出，將主要責任都攬到自己頭上，還安撫員工別恐慌，看似高風亮節，其實是對責任分配的和稀泥。一個組織結構明確的企業，其責任邊界一定是清晰的。誰犯錯誰負責，這是最基本的責任分配承擔機制。

張勇所倡導的以員工歸屬、信任和感恩為核心的“家文化”管理機制曾為外界津津樂道，而隨著其內在管理和外在服務的失調，該模式的短板已經顯現。有評論認為，“這種模式在商業拓展中可以大行其道，但在風險防範上，卻存在先天不足。”

張勇曾在微網志上表示：幾家火鍋店而已，能走多遠實在難説。過度關注增加了我們的生存難度。但我們會竭盡全力，努力改進。