資金是企業得以生存和發展的“血液”。公司要發展，離不開硬體和軟體的更新升級，這也意味著更多的資金投入。如何在確保安全的前提下不斷提高資金管理效益，成為對企業的考驗。

南方電網公司自2010年開始推行資金集中管理，取得了顯著成效，並於去年成立了資金全過程管理委員會。一年來，資金全過程管理委員會以集團整體效益最大化為核心，以銀行賬戶標準化、資金流程資訊化、資金備付模型化、資金運作科學化為著力點，著力構建“大集中、低備付、高週轉”的資金集約化管控模式。2014年，圍繞“抓落實”的主基調，該委員會將從三方面縱深推進資金全過程管理。

目標：實現集團整體效益最大化

自2010年推行資金集中管理以來，公司已初步實現了資金一體化管理和集約化運作。但與其他先進企業相比，公司在資金精益化管理、業務協同管理及産融結合水準方面都還有提升的空間。因此，公司提出開展資金全過程管理，為公司戰略發展提供有力的資金支援。

所謂資金全過程管理，是針對企業資金運動的完整迴圈，從靜態的資金存量，到經營流入、資金籌措、使用分配、投放運作的動態資金流量，實施“預測規劃—收支運營—監督控制—分析評價”的閉環管控，從“保障支付、創造效益、管控風險”三個維度，打造“大集中、低備付、高週轉”的資金管理模式。

總體而言，公司資金全過程管理將努力實現三大目標。一是統籌調度，保障資金支付。通過調劑內部餘缺、運用外部金融産品，保障生産建設的資金需求；二是協同業務，管好資金風險。不僅要防範資金被挪用侵佔的風險，還要防範超前付款等資金外流的隱性風險；三是創造價值，提升資金效益。既要爭取收支匹配，通過現金流管理促進效益提升，也要探索推進公司産融結合，為公司尋找新的利潤增長點。

這三點目標體現在資金運動上，就是做到資金安全性、流動性與效益性的最優平衡，體現在公司管理上，就是實現集團整體效益最大化，為公司戰略發展提供支撐。

行動：全年實現資金管理效益20.5億

2013年是資金全過程管理的啟動元年，作為貫穿企業生産運營始終的關鍵業務，做好頂層設計至為關鍵。

資金全過程管理委員會先後赴中石油、中國移動、中國平安等大型集團公司調研學習，對標並借鑒先進的管理經驗。同時，針對資金業務26個流程，全面開展業務分析及橫向協同梳理。783個流程節點中，45個外部關聯全部與業務部門確認一致。

資金全過程管理不僅著眼財務內部的自我提升，更強調公司資金管理與生産經營業務的融合以及對上下游産業鏈的滲透。

2013年，資金全過程管理各項重點工作全部按計劃完成，全年實現資金管理效益20.5億元。其中，保障資金支付方面，開展現金流滾動測算，細化月度現金流量安排，密切協同電費、物資、工程款支付進度，成功應對6月份以來的“錢荒”。

創造資金效益方面，2013年發行直接融資600億元，年末短期融資佔比提高到12%。開展香港跨境人民幣融資10億元，引入年金7億元支援電網建設，制定票據集中管理方案。

管控資金風險方面，將施工企業納入歸集體系，探索虛擬賬戶管理，年末資金集中率達97%。網、省、市、縣四級440家單位全面推廣資金調度與監控系統，初步實現資金業務標準化運營與實時監控預警。

計劃：縱深推進資金全過程管理

2014年，公司將充分發揮資金全過程管理委員會的作用，抓落實，出實效，縱深推進資金全過程管理。重點做好三方面工作。

一是統籌調度，確保現金流穩定。包括深入分析國家金融市場化趨勢對公司的影響，加強政策研究，制定應對策略；針對市場偏緊的資金面，加強流動性管理，合理匹配長短期資金，並盡可能降低市場利率上漲對公司融資成本的負面影響。

二是加大運作，提高資金管理效益。充分盤活內部資金，加大直接融資力度，靈活運用年金資金、保險資金、融資租賃、理財融資等推進融資創新，全年財務費用控制在149億元以下；落實香港EPA、越南永興、寮國南塔河等海外項目融資；協同業務強化資金計劃管控，完善資金支付規則，實施票據集中管理，合理開展票據結算，加強資金運作。

三是夯實基礎，防範資金安全風險。擴大資金歸集範圍，進一步減少分子公司的資金沉澱，推進電費收入集中核對；加強對資金收支餘額、支付合規性的線上監控，強化資金風險動態預警；延伸業務完善資金安全管理體系，加強特殊資金與境外資金監管。