中國網2月4日訊 2020年春節，新型冠狀病毒感染肺炎疫情，發作猛烈，現在正是擴散之時。在這個時候討論旅遊應對，有點沒心沒肺。但這又是橫在全國文旅行業面前的一道坎，事關生死，不得不説。
幾個基本問題
第一，疫情會持續多長時間？誰也不敢説，誰也説不準。最可以對應的，就是2003年的非典。那個時期，我是全過程的參與者。當時，國家旅遊局成立了一個“非典影響旅遊的研究小組”，一個司出一個人，我當組長。每天要匯總全國情況，給國務院上報。3天要做一個分析，供領導參考。其間也爭取了一些政策，一是財政部企業司拿出5億補貼旅遊企業，二是協調稅務總局免營業稅，三是協調國家計委爭取建設資金，尤其是解決景區的最後一公里。總體來看，旅遊是重災區，但是反彈很快，並沒有影響太長時間，直接影響3個月，後續影響3個月。現在看，世界衛生組織剛剛宣佈，新型冠狀病毒感染肺炎構成了全球突發衛生事件，比非典還上了一個臺階。也只有等待中央領導小組宣佈疫情結束才能夠真正追求復蘇。
第二，影響有多嚴重？一場疫情相當於一場戰爭，而且不是局部戰爭，是全面戰爭。自然是各行各業全國各地的全面影響，程度可能有所不同，但是都嚴重。現象天天在眼前，無須多説。到疫情後期，各級政府都會採取支援政策，那時不應普惠，也應當是區別之策，尤其是要獎勵疫情期間表現突出的企業。
第三，旅遊是重災區，已成定論。2019年，中國旅遊業總收入6．5萬億元，平均一天178億元。停滯一天，就是這樣的損失。也就是説，危機已來。但旅遊是一個領域，影響對於各類企業不同，應對之策也有不同，不能籠籠統統論。首先是收入，基本沒有了；然後是支出，各有不同。其中，一是旅行社行業，損失最顯著，尤其是中小旅行社。一方面是要退團退款，另一方面，已經付給供應商的錢無法追索。可以看到的是大把的中小旅行社歇業甚至破産。二是酒店行業，資産規模大，在崗員工多，財務負擔重。還有一批酒店衝在抗疫情的第一線，成為指定接待隔離者或醫務工作者的飯店。三是景區，全面關閉，也就意味著全面停業，但是涉及到龐大的財務費用和人工成本，只能熬。四是文化項目，一部分是事業單位，靠財政撥款，雖然困難，但還沒有危機。而市場性的民營項目，則面臨著租金、人員等各類費用壓力。五是民宿企業，都是小微企業，以前是玩情懷，現在只剩下自己和自己玩了。六是大活動，適逢春節前夕，各地都準備了大把的廟會、燈會等活動，費用也基本上是政府、企業、零售商三三開，現在都打了水漂。七是線上旅行服務企業，巨無霸式的OTA姿態頗高，中小線上專業服務商咬牙堅持。餐飲企業就不用説了，全面崩潰，餐館開始賣菜了。
第四，衝擊、危機與轉折。由於旅遊涉及面廣，綜合性強，任何一個因素的變化都有可能對旅遊造成衝擊，一次惡性事件影響一個地方，一個災害影響局部，也有的是一個因素的變化，如金融市場的影響。危機則是全局性的程度嚴重的，此次就是危機。梳理一下，中國旅遊發展四十年了，我們已經經歷了七次衝擊，三次危機，一是1989年，二是2003年，三是2020年。1989年，世界普遍認為，中國旅遊需要5年時間才能恢復，我們當時的分析是兩年，最後是一年半恢復。2003年，普遍的看法是兩年恢復，實際上就是半年。充分反映了旅遊的敏感性，也反映了旅遊的韌性。下一步，形成路徑依賴，一怕國內各地的自我封閉，二怕世界對中國封鎖。客觀來看，危機最重要的功能是調整結構，強制性的清理僵屍企業。
第五，關於復蘇，復蘇只是喘過一口氣。復蘇之後，第一波必然是反彈性消費狂潮，街上館子隨便吃，大好風光任我遊。第二波則是恢復性市場增長，第三波是正常性發展提升。其中，最重要的是品質和效益。
從發展基礎來説，第一，有大國優勢，一些我們原來覺得是負擔的因素，現在成為促進因素。有些事物也在轉化過程之中，還有極大的潛在需求，尤其是農村這一塊，如果我們把它啟動起來了，或者説能夠有所變化，那我們很多危機就會過去。看歐洲，二十年以前什麼樣現在還什麼樣，可是在中國這二十年之內翻天覆地，所以他們想幹有些事情沒有多大的餘地，這就是我們大國的優勢。第二是經濟成長，總體來説我國還處在向上的發展週期之中，這和現在經濟發達國家是一個根本性的不同，他們是平穩發展，我們這些年來始終在一個向上的週期之中。第三是現在的供給已經相應完善，尤其是從旅遊的角度來説，原來我們説缺這個缺那個，有各種短線制約，現在總體來看旅遊的供給已經完善了，這種供給完善就會形成一個態勢，在低谷滑行的時期，我們更多的是品質競爭。第四是我們積累了相當的經驗，我們知道到低谷時期會發生什麼樣的現象，應該怎麼辦。最後是需求，實際上客觀來説還是存在的，但是需求在不斷的變化，所以這是我們下一步發展的基礎，也是我們比喻嚴冬和陽春的基礎。
完整解釋，危機孕育轉機，轉機産生商機，大概是如下五個方面。第一是優結構，這裡更重要的是研究産品分工和市場分工，如果一次低谷能夠使我們的産品體系和市場體系更加完善，更加成熟，這個低谷的罪我們就沒有白受，所以最重要的是市場總體結構的優化問題。第二是低成本，在這種情況之下建設成本會下降，比如説以前鋼材很貴，現在的鋼材下降到以前的一半，就意味著我們的建設成本會大幅度的下降，同樣，相應的運營成本也會下降，這裡包括材料成本、人工成本、管理成本、資訊成本等，一系列的成本都會下降。從企業購並的角度來説，現在也是低成本購並的時機，這意味著我們一些有實力的旅遊企業現在可以考慮主動出擊。第三是高收益，按理來説市場需求下滑，惡性競爭産生，怎麼可能有高收益呢？即使在這種時候也會有高收益，一是一些高端需求仍然會存在，高端需求對價格是不敏感的，對品質是最敏感的，所以這樣高端需求的存在就使我們相當一部分高端産品成本下降了，但是收益並不下降，形成一個高收益的狀況。二是從大眾需求而言，這是成本效益的比較問題，做好了照樣可以形成相應的經營利潤，這是一個高收益的概念。三是資本運營，資本運營的時機即將産生，這時候如果有這種眼光有這種魄力，也有這種實力，實際上這就是所謂超級的好時機，所以同樣，在經濟低谷的時候也會形成高收益的局面。第四是佔領市場，這個時候會有相當一批企業抓住低谷這個時機，提高市場佔有率和知名度。第五是蓄後勁，迎接高潮、創新産品。
從産業的角度來説，高潮時期調整增量，低潮時期調整存量，平緩時期以增量促存量。前幾年是高潮時期，大量新的項目進入市場，主要是調整增量，增量的調整過程使中國的旅遊發展水準上了一個新的臺階，現在開始，進入低潮時期，這個時期最主要的是調整存量，這樣即涉及一個企業內部如何調整存量，也涉及我們産業存量調整問題。
關於政策
疫情後期，政策問題會上升為主要問題，國民經濟的發展是根本，各行各業都會爭取，部門的協調才是抓手，要看文旅部門如何努力。非典時期，北京是疫情中心，所有人都感同身受，旅遊爭取政策反而容易一點。這次，北京不是疫情中心，爭取的難度肯定會加大。政策又是一個系統工程，需要形成系列。
第一是財政政策。現在財政分灶吃飯，中央財政大概只能支援中國旅遊集團和華僑城集團兩家央企。但是難點在地方，通過財政轉移支付，戴帽下達，支援重點旅遊企業，也是一種創新。
第二是發改政策。發改部門的資金，主要用於基本建設，這次也應當主要解決“最後一公里”的問題。其中，一是項目收尾工程，結束即可投産，形成供給能力。二是景區交通的一公里工程，也是為了儘快形成能力。三是資訊工程，提高便利化智慧化水準。這就需要企業提前準備，抓住時機。
第三是貨幣政策。無非就是降低利率，延緩還貸時間，增加支援能力。簡單説，有還貸能力就有錢，有市場前景就有還貸能力，需要一對一的談判。
第四是稅務政策，旅遊企業涉及的稅務和費用高達50項左右，“頭稅輕，二稅重，三費四費無底洞”。分稅制之下，又分中央稅地方稅和共用稅，也需要具體問題具體分析。
第五是社會政策。主要涉及員工工資、五險一金、保險等。一般來説，危機時期減薪是必然，共度時艱，但又會涉及到這個法那個法。如果我們的法規不是促進企業發展，而是逼著企業破産，那就不是良法。
第六是開放政策。堅持改革開放，是中國發展四十年的根本國策。同理，復蘇之後的開放，仍然是絕不動搖。應當看到，這場疫情，對於世界旅遊業的影響也是巨大的，作為世界第一位的國內旅遊市場，世界第二位的出境旅遊市場，世界第四位的入境旅遊市場，中國旅遊舉足輕重。一是樹立新的安全形象，二是繼續促進入出境的便利化，擴大落地簽證和免簽證範圍，降低簽證費。三是加強領事保護，保障中國公民的海外權益。四是可以把中國駐外的文化參贊改為文化旅遊參贊，實現文旅的海外融合，擴大中國文旅的國際影響力。
謀求新發展
1、宏觀對策
在旅遊方面，嚴格的説我們沒有更多的宏觀對策可言，實際上是跟著中央大政策走，現在貨幣手段普遍應用，對旅遊也會有所影響，財政手段特殊應用，這裡旅遊應該爭出自己的一點東西來。第三是其他手段重點使用，由於旅遊的綜合性，我們可以創造一些其他的手段。
一是設立中國旅遊發展基金。這就是財政手段特殊運用，其中一是幫助旅遊企業，度過難關，增強後勁。按照商業化運營方式，整合各個方面的資源，雪中送炭。此事已經醞釀很長時間，可以在特殊時期特殊推動。
另一方面，是中央財政拿一筆錢，專門扶植我們的企業走出去，到海外去抄底，海外金融是無底洞，抄不了；資源又都是國家戰略性的，各個國家都非常敏感，也抄不了；可是旅遊出去抄的是服務的底，服務經濟各個國家都歡迎，因為資金來了，必然要用他的人就業，所以實際上是抄底的好時機，這樣就會借助這個時機培育中國旅遊的跨國集團，中國要建設世界旅遊強國，沒有真正的旅遊跨國集團，強國就談不上，少一條腿，所以應該設立中國旅遊開放基金，扶植我們的一批企業走出去。
二是建立中小企業扶持基金。應該是各級地方財政來做這個事，因為旅遊解決了大量的就業問題，要想穩定就業、保持就業，中小企業扶持基金這些作用都是有的。在非典的時候，我們當時就採取了一些這樣的方式，比如在非典的時期，旅遊局把旅行社保證金退給旅行社，旅行社保證金應當成為一個動態的管理手段，而不能變成一個硬性的東西，該退的時候退，該收的時候收，這個事情並不複雜。所以從部門來説，能採取的手段無非也就是這點，但是這些事就需要做，地方如果説能夠形成一個中小旅遊企業的扶持基金，實際上就穩定了當地的就業，至於怎麼扶持是另外一回事。比如西班牙就有這樣一個情況，西班牙太陽海岸季節性很強，一到冬天酒店關門，員工階段性的下崗，員工下崗心裏覺得不痛快，天天喝酒鬧事，後來飯店協會就提出，因為員工下崗政府也要拿補貼，索性把這些補貼給企業，到冬天的時候不關門，用最低的價格經營，所以就採取了這樣一個方式，這樣到冬天到西班牙太陽海岸的客源總體轉換了，英國、法國、德國的老年人，一到冬天就過來了，在這裡住三個月，他們來了自然有消費，而且他們來了可以保持員工繼續在崗，員工在崗不在崗的精神狀態就完全不同，同樣是政府補貼，原來補貼給員工，現在補貼給企業，企業也活了，員工也起來了，像類似這樣的事我們都需要研究。
三是持續開拓國際旅遊市場。雖然市場需求下滑，但是我們仍然需要持續開拓。中國的旅遊現在在世界上來比，還有一個巨大的優勢，就是價格優勢，只不過原來我們的價格優勢基本上都被國外的旅行商在中國截流了，很多商務旅遊不算，商務旅遊對中國很熟悉了，一般的觀光團到中國落了地才發現中國的地面價格很便宜。中國現在還有巨大的價格優勢，這種價格優勢也是我們在國際市場競爭的一個利器，之所以我們有這樣的價格優勢，不光是我們勞動力便宜的問題，中國的酒店現在基本上沒有經過炒作。比如香港的酒店都經過炒作，一個酒店一個億投資建設的，過了一年轉讓，兩個億出去了，又過了一年又轉讓，四個億出去了，所以他們在四個億的基礎上運營這個酒店，他的房價就不能低，低了就撐不下來。我們基本上還是在初始的基礎上運營我們的酒店，所以很多國外的酒店過不下去的時候，我們覺得過的很好，這就是一個本質性的區別，這也是我們明年的一大優勢。旅行社更是如此，旅行社抵禦風險的能力最強，所以我們繼續開拓國際旅遊市場的餘地是有的。
四是積極支援衍生産業發展。不能簡單的把旅遊只看作旅行社、飯店、景區，這只是小旅遊的概念，圍繞著大旅遊，會有一系列衍生産業。幾年來，跨界投資旅遊勢頭很猛，這些企業雖然有實力，也有困難，宏觀對策必須包括這一塊，以培育長遠發展能力。
2、企業對應
一是總體而言，企業對應也是高潮調整增量，低谷調整存量。
二是收縮存量，收縮存量面臨著兩種情況，一種情況比如景區，現在建設的差不多了，要加快建設，如果把工程拖長了，市場低谷形成了，客源又沒有，還得不斷的往裏邊扔錢，這就麻煩了；另一種情況是現在只是構想，只是方案，還沒有開始，現在就不要動，除非用自己的錢，用自己的錢是好的建設時機，因為什麼價格都低，如果不用自己的錢，用銀行的錢減緩，等到市場形勢比較好一點的時候，那時候有餘地來做這些事情，這是收縮增量。
三是穩定存量，穩定存量就是要過冬。中國已經是一個供過於求的國家，所以我們原來的很多操作方式現在都可以調整，比如我們原來要有大的庫存，因為不知道什麼時候缺什麼東西，光庫存就不得了，佔壓資金、佔壓空間，現在要穩定存量、減少庫存，這是很自然的。
四是要控製成本，人員、物料、資金這些方面的成本都需要挖掘，這就需要我們各個旅遊企業上上下下來挖錢，來研究我們怎麼挖掘成本。即使從價格競爭的角度來説，成本挖掘的好，削價的餘地就大，成本挖掘不好，削價的餘地就小，但是這裡又涉及到品質問題，所以挖掘成本不能以犧牲品質為代價，長期的保持低價優質，這是絕不可能的，品質是需要成本的，所以就需要把這些東西仔細研究安排好。
五是開拓市場，要更進一步的細分市場、挖掘需求。這裡的潛力總是有的，實際上這些年以來，我們各類旅遊企業在開拓市場方面已經花了很大功夫，也積累了豐富的經驗。
六是要研究競爭策略，競爭策略無非是以下三種情況，我們前兩次危機時期都發生了這樣的情況：一是惡性削價競爭，結果市場形勢恢復以後，整個酒店的市場形象已經破壞了，恢復以後往上一漲價，客戶就跑了，剛剛慢慢漲到位，新的市場衝擊又來了，所以惡性削價競爭最終造成的結果是一蹶不振。比如1989年以後，北京的中國大飯店，當時是北京房價最高的，180美元每晚，670間客房的酒店，最慘的時候一天只有7個客人，很多人就勸酒店的老總，説要削價，老總就説我們削到多少，削到一百美元，頂多從7個客人增加到70個客人，沒有太大的意義，就堅持不削價挺到底，結果市場形勢一恢復，中國大飯店在北京市場上就是領袖形象，就形成了客人以住中國大飯店為榮，中國大飯店以客人為榮，這樣一個良性互動的局面，當時中國大飯店客人在排隊等房，旁邊也是五星級飯店，空著沒人去住，就是這樣一個狀況。可是多數飯店採取的都是削價策略，削價是可以的，但是不能惡性削價，惡性削價就意味著客源往下一降再降，飯店原來所有的心血基本上叫白花了。第二種方式是鞏固，在這個時候挺住，這時候是很不容易的，所以需要採取一系列的措施，當時有的飯店也採取這樣的方式，比如飯店有400間客房，停200間，開200間，這也是一種鞏固方式，甚至停300間開100間，這也是一種方式，這就是一種鞏固，當然鞏固方式很多，每個企業各自的情況不同。第三是調整，在這個時候更新改造，反正也沒有客源，等到市場形勢恢復的時候，就可以以一個新的形象出現在市場上。比如SARS期間，一些小飯館都在改造，SARS過了以後，這些小飯館都升級了。
七是對整個行業而言，優勝劣汰結構優化。即使在正常狀態之下，每年倒閉幾百家旅行社也是正常的，只不過旅行社倒閉不轉人，這些人都是精英，換個牌子繼續幹。酒店的資産轉換也逐步成為常態，以前是倒閉不轉向，換來換去還是酒店，現在則是隨著城市化的發展，新業態的轉向成為主流。市場經濟，起起落落，幾家歡樂幾家愁，在危機時期格外突出。
八是需要集約經營、勤儉持家。勤儉持家有勤儉持家的方式，不能以犧牲客人的利益為代價，但是我們可以研究一些其他方式，比如綠色酒店的方式，綠色酒店的方式大體上啟迪成本下降30％，能源成本下降10％，這都是很大的數，因為是創建綠色酒店、倡導綠色消費，客人就沒話可説，要沒有綠色酒店這個牌子，客人就會認為你在侵犯他的權益，所以勤儉持家有多種方式，我們都需要研究。
九是現金為王、細水長流，在這個時候，怎麼把握現金流，酒店也好，旅行社也好，其債權債務關係都需要儘快理清，否則的話從賬面上看企業不錯，但是債權一大把，收不回來，債務一大堆，沒人還你的賬，日子就過不下去了，再大的企業也怕現金流斷，只要現金流一斷，這個企業就撐不下去了。無論是美國的安然，包括雷曼兄弟公司實際上都是這個問題，所以在這個時候把住現金，把這盤賬好好的盤一盤，這是重中之重。
十要人才延續、保存後勁，往往在這個時候也是人員容易流動的時候，但是要看怎麼流動，這裡的核心是要保持骨幹隊伍的健全，一般員工流動沒有關係。酒店這個行業流動性本來就很高，旅行社流動性也不算太低，一般員工的流動都不重要，重要的是能不能保持骨幹隊伍，骨幹隊伍保住了，就保住了後勁，就保住將來發展的餘地。
十一是品牌企業、品質産品，越是在低谷時期，越是要創造品牌，越是要保持品質，這是一個共識，但是怎麼保持品牌、保持品質，就太難了，這又涉及到還要壓縮成本，還要開拓市場，還要使骨幹隊伍穩定，等於是在這裡邊選擇一個最難的點，但是這個點如果不突破，這個企業基本上就看不到希望，所以經常在這個時候，大家覺得過冬只要能熬下來就可以，其實不能光考慮現在熬下來，必須要對應將來的發展。
十二是爭取支援、抓住核心，這個時候也要爭取各個相關部門的支援，爭取政府的支援。一是保住了我們的企業，旅遊企業就保住了消費，刺激消費是擴大消費的基礎。二是保住了這些企業，就保住了員工的就業，這是政府現在最關心的兩件事。所以抓住這個核心，爭取一些政策，包括爭取我們主管部門的支援，爭取業主的支援，老闆的支援，這些都需要做。
最後是發展創新、迎接高潮，不是説在低谷時期我們就無所作為、無所事事，越是在這個時期越需要我們來研究，這個時候是對我們的經營的最大的考驗，也是我們未來發展最大的考驗，也是對我們操作團隊最大的考驗，在這時候我們咬住牙一定會過來，在這個時候大家的心態亂了，隊伍亂了，操作亂了，整個秩序亂了，這屬於自亂陣角。
3、地方對應
培育新型的旅遊産業，就要跳出旅遊談旅遊，跳出城市看城市，跳出項目論項目，按照後工業化的視角，挖掘前工業化的資源，形成超工業化的産品，對應變化中的市場。我們如果把旅遊的功能地位放大一點説，實際上旅遊是覆蓋一、二、三産業的，旅遊是即涉及生活，又涉及生産的，第一産業要轉化提高附加值，第二産業優化，第三産業強化，通過旅遊達到促進這三化，依託旅遊市場的優勢，創造新興産業體系，按照新型的方式創造，比如湖泊産業、溫泉産業、會展産業、文化産業、創益産業、活動産業、生態産業、娛樂産業、體育産業、農林牧漁業、溫泉産業等，這些産業説起來和我們的景區、旅行社、飯店好像都不大著邊，但是客觀來看這是緊密聯繫在一起的。我們講大旅遊就是要培育一系列這種新的産業，這種新的産業培育起來了，現在的傳統産業也容易盤活，也在開拓新的發展領域，創造新的發展商機。從地方來説，這些産業的培育就使旅遊的功能最大化，使旅遊的地位不斷提高。
首先需要進一步的完善産業體系，這裡需要研究銜接産業環，完善和整合。比如商務旅遊，一個商務旅遊需要十個環節，這十個環節都完整，才能把旅遊做到位，只強調商務酒店就不行，雖然商務酒店非常好，其他很差就不行，整個商務水準是木桶原理，以你的短板來決定你的水準，所以這就叫銜接産業環。再比如搞高爾夫球場，就必須要有飛機來配置，否則的話遠端的客人就來不了，就發展不起來。第二是延長産業鏈，從我們傳統的旅遊産業的上下游來延長。第三是擴大産業面，擴大産業面就是上文所述的一系列新型的旅遊産業，形成一個橫向發展的格局。最後要形成産業群，不但要研究旅遊的直接需求，我們對應市場對應客源，也要研究中間需求和衍生需求，這一系列的需求，尤其是中間需求和衍生需求越來越重要了，但是我們到現在為止，對這個看的還不是很清楚。十年以前我們就提過發展旅遊裝備工業體系，但是到現在發展不起來。比如我們現在滑雪所有的用具基本上都是進口的，國內現在已經有五百多個滑雪場了。再比如説索道，現在我們的索道基本上也都是進口的，如果這些東西由於旅遊市場的需求刺激了這種中間需求，很自然這就起來了。可是從休閒的角度來説就不同，我們現在衍生産業的發展還是不錯的，比如休閒服裝、休閒食品，各種休閒娛樂的用具等等，都是中國生産的，而且還向世界出口，由此就會構成這樣的産業群。
在低谷時期大家都鬱悶，在鬱悶的時候快樂就會變成主導性的追求，所以要追求快樂，就要適應玩的心態、研究玩的學問、建設玩的項目、開拓玩的市場、培育玩的氛圍、追求玩的藝術、豐富玩的功能、創新玩的産品、創造玩的文化、謀求玩的財富；要追求快樂，我們旅遊的從業人員自己就要快樂，我們自己就要學會這十個玩。
就眼前來説，該上班了，信心比什麼都重要。但是需要開展線上辦公。一是好好總結，反思過去，如何補短板。二是追求創新，先創意，倡導全員思考，研發新産品，內容為王。三是保骨幹，關鍵時期發揮關鍵作用，才是骨幹，這種時候也沒有多數人流動，動了也找不到工作。個人也是如此，隔離期間多讀書，多研究，多儲備，多健身，疫情之後大展身手。
嚴冬過後是陽春，我們等著這一天的來臨。
（本文為世界旅遊城市聯合會專家委員會首席專家、中國旅遊協會休閒度假分會會長、全國休閒標準化技術委員會副主任魏小安於2020年1月31日發表）
