《二十一世紀商業評論》(下簡稱《21CBR》)記者去得實大廈專訪滴滴打車聯合創始人和高管群，用滴滴一直打不到附近的計程車，於是轉換成滴滴專車，幾分鐘後一輛奧迪停在面前。專車司機解釋説：原本它屬於豪華車型，但由於車齡稍長，“自動降一級到舒適經濟車型”，起步價下調(滴滴打車軟體本身就是計價器)至15元。上車後跟司機閒聊，得知司機原本是開計程車，後來轉為專車司機。他很快就猜測記者的目標是滴滴打車，“那樓只有這麼一家比較活躍的公司。”

　　得實大廈據説以前是百貨大樓，內部構造像一個教學樓，人行樓梯佔據了相當大的空間，一看就知道是為了考慮某個時點(例如下課、或者打烊)人流過於聚集，用開闊的樓梯來分散人流。這一點倒是和滴滴幹的活相近。滴滴打車幾乎佔滿了得實大廈的5層，而且還在高速“膨脹”。滴滴公司副總裁朱平豆對《21CBR》説，“滴滴招人速度太快了，現在2千多人，很快就坐不下了，要搬地方。”

　　這也隱喻了滴滴或者滴滴們(包括快的、Uber優步等打車平臺)的另外一種處境：由於它們非常靈活、非常善於切換、組合起不同牌照、不同檔次的閒置車輛，讓司機們在這個由移動網際網路構築起來的全新出行體制裏面自由流動。於是，它不斷膨脹，源於它本身就是一個巨大的誘惑，讓無數資本蜂擁而入，讓無數年青人摩拳擦掌，要“砸”出繼電商入口平臺(阿裏)、社交入口平臺(騰訊)、搜索入口平臺(百度)之後的一個新入口平臺：出行入口平臺。

　　這種誘惑，這種膨脹，讓目前中國的交通利益體制，有點吃不消。

　　一個階層的“被顛覆”

　　此前，對專車的“查處”是零星的，但是近來一段時間，事態密集起來。上海北京都有交通部門對專車的嚴厲打擊，不斷有人發出“專車是黑車”的言論。很多城市的計程車罷工此起彼伏，抗議專車們“動了奶酪”。當然，它也激起一些媒體和民眾的反彈，有央媒表態：專車是對“頑固的計程車牌照管制體制”的一次必要衝擊。

　　滴滴聯合創始人吳睿對《21CBR》記者説，“我並不擔心。”他認為，如果用長遠眼光來看，專車的合法性不用多慮，“2年前，滴滴軟體用於打計程車都被認為是違法的，但是，2014年不是給了我們地位嗎?”吳睿指的是，2014年7月交通部頒布了《關於促進手機軟體召車等出租汽車電召服務有序發展的通知》，首次確立了打車軟體的合法地位。“我和程維都是從阿裏出來的，阿裏的支付寶2011年才拿到第三方支付牌照，之前已有存在很多年。”

　　滴滴專車可謂是滴滴打車的2.0版。專車慣常做法是：滴滴和司機，勞務公司，租車公司形成一個“四方協議”。滴滴負責“乘客和司機的訂單匹配”、勞務公司負責找司機、租車公司負責車的提供。每一個專車單，按事前商量好的固定比例四方分成。滴滴在其中獲得的比例大約在15%—20%，勞務公司和租車公司大約各5%，其餘是大頭，歸專車司機。

　　跟打車1.0不同之處在於，滴滴對計程車是純補貼的，是想盡可能覆蓋出租司機以及提高軟體的使用頻率，而專車是給滴滴賺錢的，是將更多的租賃車“納入”其中，是“增量改革”。

　　吳睿定下的指標是，“2015年專車要拿回至少10億現金。”吳睿最新的任務是開拓企業市場，滴滴要出一個“滴滴企業級”，就是將企業的用車需求“承接”下來，減少企業自養車隊的開支，滴滴則從toC的專車拓展至toB的專車，“滴滴企業級採取預付制方式，先存後扣，多存打折，提高專車的禮儀級，充分考慮老闆們的各種商務需求，比如準點接人、鮮花代購等等。”

　　滴滴CEO程維告訴《21CBR》，“補貼那麼多錢給計程車市場，是教育用戶，是讓用戶理解移動網際網路讓出行更美好。但是，計程車市場由於牌照管制，它是存量市場，只是提高了計程車接單的效率。”程認為，“移動網際網路讓出行更美好”的真正含義是，盡可能讓閒置的交通資源盤活，納入滴滴的體系中。他打了一個比方，就像一個人過節回家，先坐火車，到了臨近城市之後，打計程車去坐長途汽車，到了鎮上，再乘三輪車回到村裏老家。“滴滴的使命是將這其中所有的行程和交通工具都連接起來。”

　　

 

　　滴滴CEO程維在採訪現場

　　吳睿説，“政策層對滴滴專車的創新還是認可的。”他舉例，2014年10月，有交通部高層來滴滴調研，肯定了滴滴在智慧交通領域的探索。目前，中央秉持著 “倒逼理念”，希望企業的創新能夠推動體制的進步，不過，吳睿也表示，“地方可能也有自己的利益考慮，這需要我們反覆溝通。”吳睿透露，“不久前優步來滴滴談了2次全資收購，如果滴滴不在中國做探索，優步也會做。”

　　對於滴滴或者快的來説，他們在專車問題上採取的策略是雙重的：他們要繼續獲得高層的支援，強調他們在智慧交通和出行大數據上的貢獻，同時他們要安撫司機，尤其強調給司機提供更多的“職業流動”的機會。滴滴著名的廣告詞，“今天坐好一點”是給乘客的，但另外一面是“今天做好一點”，則是給計程車司機的，暗示他們其實可以改善處境，利用滴滴獲得更多的訂單和收入，從牌照管制下的“份子錢”體制解脫出來——所謂“份子錢”指的是計程車司機為了獲得出租牌照得到運營資格，每個月必須向計程車公司交納不菲的月租。

　　打車軟體的鼻祖優步(Uber)首席執行官Kalanick針對巴黎計程車司機罷工示威優步有一句辣評：他們只知道優步搶了他們生意，不知道優步可以改造他們。

　　全世界的計程車行業都存在著牌照管制，它的理由是運營乘客要非常安全小心，需要納入一個可控的監管體系中。牌照管制也使得計程車行業非常脆弱，不僅計程車數量管制，它的計價方式也是管制的，是雙重管制。在價格管制下，如果計程車牌發的過少，那麼，計程車就可以“篩選”出他們喜歡的客人，拒載那些他們覺得無利可圖的客人。計程車牌發的過多，管制形成的利潤就會非常低。計程車運營最大成本是油價，國際油價又不可控，一旦油價上升，計程車司機就會抗議，希望獲得補貼。普林斯頓大學教授HenryFarber在2014年發表了一篇論文《為什麼你在雨中打不到的》(WhyYouCan'tFindaTaxiintheRainandOtherLaborSupplyLessonsfromCabDrivers)，講述了計程車司機的行為模式。

　　因為價格的固化，儘管下雨會帶來更多的客人，但是他們就要琢磨那些客人是最值得“載”的，或者因為下雨大家都打車，會造成更大的交通擁堵，於是，下雨産生的“增量需求”並沒有帶來足夠強的運載激勵。

　　這種傳統計程車的生態，使得計程車群體是世界上最常見的“抗議政治的主體”，他們高度的利益捆綁，他們對罷工的熱衷，他們的盲目仇視，超過了任何一個群體，他們經常造成大城市的部分交通癱瘓。

　　

 

　　中國的計程車體制更甚，大部分城市都是有牌照管制的，由於地方政府發牌是通過拍賣的方式去發牌，為了能收上一大筆錢，地方政府傾向於發牌發得少一點，從而推高牌照的價值。計程車公司高價購牌之後，告訴計程車司機牌照是有壟斷利益，是受保護的，是不用愁打車需求的，計程車司機必須交納很高的牌照運營租金，即“份子錢”。所以計程車司機每天一睜眼就要考慮如何儘快賺過每天的“份子錢”這條線，一旦成本上升，比如油價上調，或者一部分需求被“劃走”，比如黑車(私家車)或者專車搶走了一部分客人，他們就會義憤填膺，要求燃油補貼或者打擊黑車專車。

　　地方交管部門看重牌照價值、計程車公司看重分子錢，計程車司機看重“打車的需求”，對專車，仇恨的閉環就形成了。

　　“滴滴專車、Uber、快的一號專車等既提供車輛，又提供司機的專車搭乘模式。”北京安傑律師事務所律師侯磊告訴《21CBR》，從法律的角度看屬於 “代駕租車”模式，是一種客運經營行為，需要取得道路運輸經營許可或者出租汽車經營許可證，車輛運營證，以及駕駛員客運資格證。但目前專車“四方合作模式”，同時“點對點”地運送客人，而不是打頂燈在道路上隨機攬客，是屬於未被禁止地帶。“但地方政府不認可，”侯磊説。

　　優步在全球很多地方被禁，一個重要的詬病是乘客人身安全得不到保障。印度就發生優步司機侵犯女乘客的事件，導致優步在印度被禁。

　　程維説，“難道牌照計程車就能完全杜絕這種事?滴滴的一個化解方式就是保險。”吳睿告訴記者，“每一專車訂單滴滴都會買保險，每單保額將近140萬。同時，滴滴會從每單裏的收益中拿出一塊錢，成立一個基金，最初基金會有100萬，然後每單提取，第三方託管，專門用於另外的賠付。”

　　滴滴專車事業部總經理陳汀告訴《21CBR》，“我們會對司機進行篩選、培訓、家訪，並且上崗後根據線上滿意度來進行淘汰，就是説，專車司機必須滿足一定的分值。”

　　吳睿説，“我們還會根據人群特徵來降低篩選成本，比如我們跟部隊合作，我們歡迎退役軍人成為專車司機。我們還要在滴滴司機隊伍裏建立黨支部。”

　　一位政府人士向《21CBR》透露，針對滴滴快的優步的衝擊，政府鼓勵創新，但也希望衝擊過程是平滑的，而不是劇烈的。“現在研究兩套方案，一套是價格方案，即規範專車的價格，讓它對計程車市場衝擊較小。因為隨著專車網路越來越大，規模效應可能會導致專車的價格下降，從而強烈影響計程車生意;還有一種是提高專車進入門檻，比如加大對租車公司的規範力度，從而限制專車的數量。”

　　形勢有時的確讓人疑惑。

　　“一個入口，無數屍骨”

　　無論是滴滴還是快的，他們都堅持認為，未來出行入口級平臺只能有一個。

　　吳睿告訴《21CBR》，“平臺不可能有兩家，目前滴滴比快的份額要高得多，如果不犯錯誤，平臺會是我們。”

　　

 

　　滴滴聯合創始人吳睿在採訪現場

　　平臺之戰的主要武器是資本“金彈”，滴滴最新一輪融資7億美元，騰訊依然是最大的“金主”，而快的1月15日也緊急融資6億美元，孫正義的軟銀集團領投，馬雲的阿裏和老虎環球基金參與。而優步2014年7月進入中國後，迅速和百度結盟。不斷被邊緣化的易到用車，也尋找本土企業海爾的慰藉。

　　快的公關總監葉耘認為，資本的到位節奏決定了戰火的節奏。“我們最初都是在長三角，當時都知道主要競爭在北京，北京那時候競爭激烈，有幾十家，市場也足夠大。”由於資金實力不夠，快的採取了暫緩入北京的策略，後來快的發起“北伐”，是先發展了周邊——比如東三省，一旦獲得阿裏的資本之後，就迅速殺入北京，瘋狂補貼司機，與滴滴展開“血刃戰”。

　　從融資的節奏看，滴滴融資比快的要更迅速一些，吳睿告訴《21CBR》，“滴滴做對了三件事。一個是趕在時間窗口前滴滴就上線了;一個是引入騰訊作為股東，借助微信的社交力量;還有一個是建立了有國際視野的管理團隊。滴滴犯下最大的錯誤，2013年騰訊的錢進來的時候，我們沒有立即將(計程車)補貼戰火擴大到上海，如果當時在上海堅決一點，砸得更猛一點，現在快的都不會是個問題。”

　　吳睿判斷2015年的補貼大戰依然非常慘烈。而“戰爭”開打的強度、節奏和頻率，使得滴滴的CFO徐濤在編制預算的時候，會非常小心。徐濤告訴《21CBR》，“我做預算的方式一般先考慮季度，然後再考慮年度。”他將這種方法叫做“近光燈”——“看清前面90米的路況”，將年度預算的方法叫做“遠光燈”。徐説，“在公司發展歷程中，很多資金都是融資進來的，必須要快速做好匯率的安排，現在國際匯率波動很大，這對財務是一個挑戰。另外，我們和競爭對手的博弈強度，也必須考察在整體的財務規劃裏面。這些都是要非常及時的。”

　　

 

　　滴滴CFO徐濤在採訪現場

　　無論是滴滴還是快的，都不願意透露2015年他們要打出去多少彈藥。陳汀説，“如果我們説了一個確切的數，競爭對手肯定會誇大出一個更大的數，所以，沒人會講實話。”

　　補貼“燒錢”當然是主流，但補貼燒錢贏回的收入流是持久戰的關鍵，也是考量商業模式和運作效率的核心，徐濤説，“我們還要計算燒錢的效率，比如一個訂單，滴滴凈花了10元拿過來，而競爭對手花了30元，雖然都是燒錢，我們已經在這個訂單上贏了。”當記者問程維，這場大戰的終點是什麼時候?他表示，滴滴儘管市場領先，但這是資本推動，時間無法估計。但記者問，是否會存在官方調解，比如像北京過去的“96106”平臺一樣，即建立一個統一的召車平臺，來調和各家的利益，抹掉此前市場競爭出來的領先優勢。儘管北京“96106”失敗了，但不代表官方的這種“招安思路”就會中止。程維無奈地説，“我無法估計，因為這超出我們的控制。”

　　陳汀告訴《21CBR》，平臺之戰就等於杠桿之戰，“平臺只能有一家，否則格局無法穩定，比如我們投了10億，快的投了5億，其他30家競爭對手投了5億，整個市場是20億教育出來的，我們贏了平臺之戰，那麼相當於我們用10億拿到了20億的教育成果。如果兩家相當，大家都是無窮的補貼，誰能看不到盈利的時候，格局永遠穩定不下來。”

　　陳汀總結，“滴滴和快的之間可能是移動網際網路有史以來燒錢最慘烈的，贏者基本通吃。當然，不一定必須一家出局，但至少一家獨佔大的蛋糕，另外一家退到一個小角落。”

　　瀰漫著“一將功成萬骨枯”的味道。

　　

 

　　競爭力的“幽靈”：訂單分配運籌學

　　滴滴COO柳青曾説過，“補貼不是滴滴的核心競爭力，地推和大數據才是。”

　　這句話的背後其實指出了滴滴的戰爭策略。補貼是“近光燈”，地推和大數據是“遠光燈”。

　　程維説，目前滴滴最大的錯誤是在行銷上牽扯了過多精力。“我們打了網際網路行業最殘酷的補貼行銷戰役，在産品、技術的投入和關注會不會被行銷牽扯過多?這是我擔心的事情。”

　　滴滴産品總監羅文告訴《21CBR》，“現在人們看到的都是大量資本補貼，産品的體驗和精妙設計看上去不是主角，或者説，它們被擱置了。”實際上，並不完全如此。即使在大量補貼下，産品設計的方式依然非常重要。也就是説，資本補貼也要巧妙地納入産品設計之中。

　　羅文説，“我們要根據數據來測算，紅包在什麼時候發出來是最高效的。我們還基於不同金額設計成搶紅包的形式，增加遊戲分享趣味。對打車客戶的紅包推送也不一樣，如果你是一個老打起步價的用戶，或者是一個打車較少的乘客，那我給你補10塊錢你就來了，不補你不來那就算了。”

　　用滴滴大數據部總監封朋成的話説，這統稱為大數據下的“訂單分配策略”。滴滴做的事就是將客戶的訂單“撥”給附近的司機，在這個過程中，如何實施補貼，讓司機能夠最快的時間趕到客戶身邊，讓客戶願意持續保持對滴滴軟體的“黏度”，這是他工作的重心。

　　封朋成對記者説，“目前市場上競爭對手的效率只是滴滴的1/3，他們要花更多的錢在紅包上。”從成交率、乘客和司機的留存率，活躍度這些指標來説，“我們都是最好的。”

　　和CTO張博、産品總監羅文一樣，封朋成也是百度前員工，曾經在百度負責LBS的編寫策略等。2013年初，封朋成加入滴滴，封開玩笑“是被張博忽悠過來的”，但他的確痛感“出行是一個需求痛點，因為在北京這樣的大城市打車實在太難打了。”他相信，滴滴是門可以做大的事業。

　　可能是出身於搜索巨頭，封朋成認為滴滴做的事和百度谷歌是相通的，但難度更大，更具動態博弈。他説，“你搜索頁面是不影響別人搜索這個頁面的，但是，滴滴撥車給你，你附近的其他乘客就會少了一輛車。對於滴滴來説，我們就是要將這種分配的利益策略最優化。”

　　封説，“最早的時候，滴滴訂單量很小，一天才有1千，80多秒才撥一個單，很容易。但現在滴滴一天産生幾百萬個單，現在一秒就是幾十個單，對分配的準確率要求極高，要將最合適的司機‘撥’給最合適的乘客，如果撥錯了，那麼就沒法成交，有人就打不到車，就不愛用滴滴軟體。”

　　

 

　　這種“訂單分配策略”，從技術上説是一個動態博弈均衡問題，從經濟學上説是一個制度設計問題。封朋成説，最早的時候，滴滴的撥單主要是“靠手快、靠搶”，為了鼓勵剛裝滴滴的司機使用，但這個規則是不公平的，“如果司機有更好的網速更快的手機，或者在手機裏面裝了軟體加速器，那麼就容易拿到單。”

　　“隨後，我們改為距離乘客最近，這個規則是大家都願意接受的。因為距離遠近是隨機的，而且能儘快趕到乘客身邊，也是有助於體驗的。”封説，“但它也不完美。”

　　對於專車來説，因為它的規則是“價高者得”，乘客只要開出高價，專車本身的計價方式就是保證司機能獲得較高利潤，激勵是絕對充分的。僅靠“最近距離的撥單”原則就足夠了。

　　而計程車是價格管制的，司機每天都要計算“份子錢的盈虧平衡點”，計程車司機會主動選擇客戶，“像這種下班高峰期，或者是路比較堵，或者是稍微繞一些的地方，這些司機可能不太願意去接，這屬於劣單，但是乘客的需求也擺在這裡，我們要考慮怎麼去調動司機的積極性，能夠去接這些用戶。”封説。

　　最常見的手法當然是滴滴的補貼，乘客打不到車，滴滴會直接對司機“加價補貼”，讓計程車願意來。這有點類似于“英式拍賣法”。滴滴通過“加錢”方式來與司機博弈，“加2塊錢如果不來，那就加3塊錢。最先接受加價最耐不住的司機會得到單。”不用“加價補貼”的方式是否也能調動司機的積極性呢?滴滴推出了“滴米”。所謂滴米，就是當一個司機拿到劣單，就會獲得“滴米”的獎勵，滴米積累到一定數量，就會幫助司機在下一輪搶單的時候拿到好單。

　　羅文説，“例如，滴米可以抵消距離。比如説，滴米高的司機和另外一個司機相比，其實離好單(乘客)更遠200米，但滴米抵消了這部分距離，將這個好單給這個滴米高的司機。”這是對此前他願意做劣單的機制獎勵。

　　封朋成將滴米看做是滴滴生態裏面的“貨幣當局”，“滴米必須是平衡的，不然的話系統要麼變成通貨減縮，要麼變成通貨膨脹。”同時，滴米對計程車司機的刺激是顯著有效的，讓他們知道好單劣單之間的關係是流動的。封説，“快的做過積分金幣，有的司機有幾十萬金幣，但毫無感知，因為司機感覺不到這個積分體制對他有顯著的幫助和強烈刺激。”

　　CEO程維認為滴米的推出，顯示出滴滴團隊強大的制度設計能力，他告訴記者，“在滴米出來之前，這幫搞技術的看的是《國富論》。”

　　由於滴滴已經擁有巨大的流量，他們也試圖用流量做一些變現上的探索。滴滴紅包和廣告結合，滴滴還探索是否可以用流量“入股”，扶持一些有前途的小企業。滴滴還在探索理財産品，此前曾推出“投入本金、用滴滴紅包作為利息”以及“商城計劃”，即用積分兌換禮品。

　　程維説，“我們希望花5年的時間，打造一個中國最大的線上出行的平臺，改變人出行的方式，出行用滴滴就夠了。滴滴的價值在於對未來出行生態鏈的理解、對出行商業模式的思考。”

　　毫無疑問，滴滴們已經發起對交通這種陳舊、頑固傳統行業的移動網際網路改造。這些打車平臺重新組織了交通資源，構築出一種類似于P2P的節點型網路，甚至慢慢一些監管權利也“有實無名”地轉移到他們這些網際網路公司手上。他們都是一群理想極其遠大的人，一齣手就用“未來格局”來瘋狂實踐現在，瘋狂地要佔據制高點，他們都想成為唯一的平臺和贏家。

　　一方面用金彈貼身搏殺，一方面又同舊體制衝撞。前者是一場説不到終點的消耗戰，後者則可能會是遭遇不可抗力的挫敗。儘管這樣，滴滴們擲入了青春歲月、熱情和旺盛的智力，來迎接一個出行入口的誕生，體制切口的擴大。

　　這是滴滴主義，這是一種更有戲劇性的“優步化”(Uberization)!滴滴代表的移動網際網路力量不僅促進了智慧交通，出行大數據。同時，也讓抗議政治牢牢“裹挾”的計程車階層有了新的離散機會，他們可以先智慧化獲取訂單、個體化運作、同時被網際網路企業遠端控制，監管的部分權力交到了平臺手上，這降低了群體抗議和造成交通癱瘓的幾率，減輕了政府在“秩序穩定”上的支出。