券業並購重組浪潮正從規劃走向實操，整合成為“重頭戲”。截至目前，已有“國聯+民生”“國泰君安+海通”“浙商+國都”等多起券商並購重組，獲得監管部門批准，即將或已經步入整合實施階段。業內人士認為，券商並購整合要真正實現“1+1>2”，關鍵在於戰略協同、資源整合及文化融合，合併後應明確戰略定位與發展方向，實現優勢互補，避免同質化競爭

◎記者王彥琳

證券行業新一輪並購浪潮涌動。在監管政策鼓勵下，多家券商積極推進收購合併計劃。截至目前，已有“國聯+民生”“國泰君安+海通”“浙商+國都”等多起券商並購重組，獲得監管部門批准，即將或已經步入整合實施階段。

券業並購重組浪潮正從規劃走向實操，整合成為“重頭戲”。業內人士認為，券商並購整合要真正實現“1+1>2”，關鍵在於戰略協同、資源整合及文化融合，合併後應明確戰略定位與發展方向，實現優勢互補，避免同質化競爭。

多起券商並購案例進入實操階段

據上海證券報記者梳理，本輪券業並購潮中，已有多起案例走完監管審核流程，將進入實際操作層面。其中，“國聯+民生”“國泰君安+海通”重組事項分別於去年12月底、今年1月完成全部行政審批程式，“浙商+國都”股權收購則在去年12月獲中國證監會核準。

“國聯+民生”是新“國九條”發佈後首個獲批落地的券商並購重組項目。記者獲悉，日前，國聯民生證券已于內部成立整合工作協調小組，包括一個領導小組和投行業務、研究業務、資管業務、財富管理業務、IT業務五個專項工作小組。五個專項小組組長、副組長分別由國聯證券、民生證券各業務條線負責人擔任。隨著兩家券商推進整合，將為行業提供具有參考意義的範本。

記者了解到，國聯民生證券將於2月27日至28日在無錫舉辦首屆資本市場論壇，這是“國聯+民生”正式合併更名後的首度亮相。屆時，國聯民生證券將舉行揭牌儀式，國聯集團總裁、國聯民生證券黨委書記顧偉將發佈國聯民生證券戰略，這家新券商將由此掀開發展新篇章。

再看“國泰君安+海通”，國泰君安與海通證券的合併重組事宜正在快速推進。這兩大券商的合併重組，從2024年9月5日正式啟動以來，100天完成了全部內部決策程式，137天完成了全部行政審批流程。作為國泰君安換股吸收合併海通證券這一重大資本運作的關鍵環節，海通證券于2月5日收盤後揮別A股。目前上交所已受理海通證券A股股票終止上市申請。

“浙商+國都”方面則迎來重要人事變動，原任浙商證券副總裁、首席風險官張暉正式執掌國都證券，任總經理一職。據知情人士透露，張暉在擔任浙商證券董秘期間，主導了國都證券收購項目的前期談判與協調工作，成功推動交易關鍵條款達成一致，為收購成功奠定了基礎。此次他出任國都證券總經理，肩負著整合兩家公司業務、實現協同發展的重任。

實現強強聯手是關鍵

拿到監管“通行證”之後，接下來各組券商整合進程成為焦點。一方面，券商業務種類繁多、專業程度高、涉及人員數量大，給大規模合併帶來挑戰；另一方面，券商業務本身存在一定的同質性，可能面臨取捨難題，因此如何發揮自身優勢，最終實現“1+1>2”的效果，考驗著各方智慧。

以“國泰君安+海通”為例，招商證券研究團隊認為，面對競爭白熱化的資本市場，如何在整合相同業務部門人員的同時，謹防員工這一券商核心資産流失，保證業務市佔率穩定，將成為國泰君安和海通證券並購整合過程中的必答題。

中央財經大學金融學院副教授吳鍇認為，券商並購整合要實現“1+1>2”，關鍵在於戰略協同、資源整合及文化融合。合併後應明確戰略定位與發展方向，實現優勢互補，避免同質化競爭。業務上打通投行、經紀、資管、自營等業務鏈，形成合力，並借助金融科技提升效率。整合研究、客戶等資源，打造核心競爭力，降低運營成本。同時，需建立公平透明的激勵機制，留住核心人才，通過企業文化建設促進團隊融合。

在行業並購浪潮中如何做優做強、打造一流投行？中國政法大學資本研究中心研究員劉彪對記者表示，從國際上來看，頂尖一流投行通常具備綜合服務能力與多元業務體系，並且有雄厚的資本實力進行全球佈局。因此，資本實力雄厚、人才隊伍專業且業務多元的投行，往往具備更強的風險抵禦能力，更能實現建設一流投行的目標。

當前，證券行業並購整合預期仍在升溫。日前，財政部擬將所持中國長城、中國東方、中國信達股權劃轉至中央匯金，此舉使得“匯金係”券商隊伍迅速擴容，引發市場對於“匯金係”券商整合的猜想。另外，除上文提及進入實操階段的券商組合之外，正在推進的合併案例包括“西部證券+國融證券”“國信證券+萬和證券”“華創證券+太平洋證券”“平安證券+方正證券”等。

東海證券非銀首席分析師陶聖禹預計，未來兩類券商或有被並購預期：一是在強監管、防風險框架下有業務回歸本源或風險處置需求的央企資本下屬券商或民營券商；二是同一國資體系內推動資源整合、促進高品質發展背景下，資本實力相對較弱的券商。