崔麟
中國科大少年班的畢業生，後赴美留學。2008年加入迪士尼旗下思偉投資，任投資管理合夥人。同時，他也是悠易互通、北京國雙科技、返利網等公司的董事。
作為風險投資人,崔麟的投資領域涉及新媒體、網際網路廣告、行動通訊技術、通訊軟體和消費類電子産品等。
思偉投資2007年開始在中國投資業務，9年的時間，只投了不到20家企業。崔麟認為，在激烈競爭的環境中，每一家基金都需要差異化策略，而思偉的策略是以質，而不是量取勝。他喜歡投模式輕、不燒錢的企業，凡是需要燒錢才能成為獨角獸的企業，一概不投，包括團購、O2O。
CEO犯了錯，該換就換
新京報：你在很多被投企業都有董事席位，為什麼這麼做？
崔麟：這非常重要，一個企業如果不給我們董事席位，我們投資的可能性很小。只有成為公司董事，才能最大程度上代表股東的聲音。
新京報：成為董事，是想控制這家企業嗎？
崔麟：我們並不希望控制董事會。在我們投的所有企業當中，都是管理層起主導作用。我們作為董事應該成為CEO和管理層最信任的對象，對公司的治理、團隊建設都能起到幫助。
新京報：具體而言，能提供哪些方面的幫助？
崔麟：一是團隊建設。看它目前的團隊，哪一塊是缺的，是銷售這塊缺了，還是運營、客服缺了，還是財務缺了。不光能夠幫助他們做診斷，也能夠幫助他們推薦合適的人選。
第二，幫助公司梳理完整的治理體系，其中很重要的一部分是年度預算決算，這個工作要做到非常細化，做出來之後，嚴格按照計劃來走。
新京報：創業公司的風格往往是信馬由韁，一定要有嚴格的年度計劃嗎？
崔麟：一定要有，如果執行中發現計劃有問題，可以隨時調整。年度計劃可以勾勒出這個公司下一年度的長相，如果一個公司在不到一年時間中重新改變它的思路、打法，説明這個公司在決策層面上，尤其是CEO本人的決策上是有問題的。
新京報：如果出現這種問題，你會怎麼解決？
崔麟：首先要找到問題的根源。CEO為什麼會有錯誤的判斷，是因為市場變化太快了，還是僅僅是錯誤的決策。要找到根源，實事求是，獎懲分明，對團隊而言，不合適的人該換就要換。
新京報：如果錯誤是CEO造成的，怎麼辦？
崔麟：在非常極端的情況之下，會考慮更換CEO。這一點，中國和美國有很大不同，在美國換公司的掌舵人比在中國容易很多。因為大家很看重契約精神，如果承諾給董事會的事情沒有做到，就應該讓更有能力的人接任。
新京報：但在中國，很多CEO同時也是公司最大股東，這種情況下應該怎麼辦？
崔麟：溝通很重要。對CEO而言，他也應該意識到，有更合適的人，能夠把公司做得更好，他作為公司大股東，也是能受益的。
模式輕、不燒錢的企業，會笑到最後
新京報：思偉投資2007年開始投資，9年的時間，只投了不到20家企業，你們的投資邏輯是什麼？
崔麟：每一家基金都要有不同的定位，要選擇適合自己基金規模和人員配備的差異化打法。
我們的打法是以質取勝，我們希望用非常少的、非常小的投資組合，投出跟大基金同樣多的成功案例。
新京報：以質取勝，質不是建立在量的基礎上嗎？國內很多投資人喜歡賭賽道，你們呢？
崔麟：我會先研究哪個賽道可能會是在風口上的一個賽道，然後選擇裏面最好的，最有可能笑到最後的一家企業，
新京報：什麼樣的企業最有可能笑到最後？
崔麟：模式輕，不燒錢的企業。
新京報：不燒錢企業怎麼成長？過去的實踐證明，燒錢、補貼用戶確實可以獲得很大的用戶量。
崔麟：也許有一兩家企業會從這種方式當中出來，但會有千千萬萬家企業做了“烈士”。
新京報：投資不就是一件風險高的事情嗎？冒險越大收益越高。
崔麟：那更多是一種賭博的心態。VC的確是要看未來，通俗地講要賭一把，但是這個賭絕對不是拍腦袋，而是要通過仔細的分析，來決定這個風險是不是能承擔的。
我們的投資組合，沒有投過一家跟團購相關的，也沒有投一家跟O2O相關的，我們根本不去賭這個賽道，因為賭成功的可能性太低了。
新京報：為什麼？
崔麟：這個賽道裏的成功率不是1/10、1/20，甚至最初看到的前十家都不一定能生存下來。它太依賴兩個事情了：一是資本市場願意不斷地給它去砸錢；二是用戶對這個産品的需求是真實的，風口過了之後來看,很多O2O的需求其實是偽需求。
比如到府洗車、到府燒菜，這種需求量有多少？那些所謂的訂單，基本都是靠補貼砸出來的。
新京報：也有很多企業跑出來了，比如新美大、滴滴、餓了麼，規模很大，不會覺得錯失了它們嗎？
崔麟：是的，毫不諱言地説，我們的確錯失了這三家企業,但我也覺得適合它們的基金不是我們這樣的。
大家都希望發現下一個滴滴，下一個美團，但這不是我的主要目標，也不是我們的能力所匹配的。我們希望發現能成為獨角獸的企業，但不用花很多錢的。
新京報：怎麼找到這樣的企業？這樣的企業有什麼特點？
崔麟：我們投資時，有一個要求，這個企業模式一定要非常輕，我們不投重模式的企業。什麼叫重模式？就是我們投資之後，還需要很多錢。假如我們投的是A輪，後面還需要B、C、D輪，這可能就不是我們想找的企業。
在我們投資那一輪之後公司再做三輪以上的融資，我們的股份就被稀釋得很厲害了，作為董事的價值已經發揮不出來了。輕模式還意味著公司自身有造血能力，不需要花很多錢就能長成參天大樹。
新京報：所以凡是需要燒錢的你都不會投？
崔麟：是需要燒錢才能長得很大的，我基本不會投。
中國企業成長的速度要比美國快
新京報：作為美元基金投資人，中國和美國創投環境的區別，你感受明顯嗎？
崔麟：在消費端，美國人比較講究産品體驗，很追求品牌。而中國人對價格很敏感，不願意為智慧財産權付費，另外，美國創業者強調差異化競爭，如果你做一個産品出來，我就要做一個不一樣的。而中國很多産品就是抄襲跟模倣。
新京報：美國沒有類似O2O這種大風口嗎？當大風口出現的時候，美國人不扎堆嗎？
崔麟：有，O2O典型的就是Uber和Airbnb。但我覺得它更多的是發揮已經有的商業潛力，市場不但有這種需求，而且需求量越來越大。
而在中國，很多創業者想到了這個主意以後，就把這個想法放在很多細分領域裏面，但有時候這種需求不是真實的需求，光是到府洗車，就不知道死了多少企業。
新京報：但是到府洗車，一部分人也有需求。
崔麟：有，但需求量不足以支撐一個很大體量的企業。它可以作為一個平臺上附加的功能，比如58到家加一個這樣的功能。但一個完全靠它生存的初創型企業，很難産生造血能力。
新京報：在中國做投資,要不要入鄉隨俗？
崔麟：契約精神缺失，創業環境相對險惡，法律體系不太健全，這些都是在中國做投資比較難的地方。
但中國也有優勢，哪怕最差的時候，GDP也有6%以上的增長，這是在全球市場中很難想像的。中國初創企業，投資退出的時間比美國市場要短，換句話説，長成參天大樹的速度要更快。
新京報：思偉投資的本土化是怎麼做的？
崔麟：本土化最重要的就是人的本土化，我們在上海的團隊百分之百都是中國人，而且是大陸人，在洛杉磯的團隊一半以上是中國人。把一個美國的品牌，從裏到外開始本土化了，而且隨著時間的發展，這個本土化會更徹底。
新京報：思偉投資只在中國投還是全球都有佈局？
崔麟：我們絕大部分項目投在中國，少量項目投在美國，但投在美國的項目都跟中國有相當程度的關係。比如GoPro，它是美國的企業，但就像所有智慧硬體企業一樣，它的整個供應鏈都在中國。
新京報：為什麼這麼重視中國的市場?
崔麟：迪士尼也是消費品公司，消費者消費的是迪士尼産生的內容。中國人口占了世界的1/6，中國的GDP增長也是全世界發展最快的，任何一個針對C端的公司都不能忽視中國的市場。
新京報：迪士尼是思偉投資唯一的出資人嗎？
崔麟：第一隻基金是迪士尼獨資的。從第二隻基金開始，我們也在迪士尼之外找其他LP來融資。
新京報：投資成功率如何？
崔麟：至少有兩家已經上市了，YY是一家，還有就是GoPro，做智慧硬體的。此外我們有兩家中國被投企業正在走海外IPO的流程。到目前為止，我們的LP（投資人）對我們的投資成績單相當滿意。
新京報記者 曾慶雪 實習生 何豐
