方師恩：該做樹榦時絕不插樹枝

以下是具體的採訪實錄，記錄了方師恩與方趣網路這一年以來的歷程、操作方式與思考：

龍虎豹：我記得之前是3月採訪的你。那麼先來回首一下，年初説的這些事兒，年底方趣完成了多少？

方師恩：兩個方面説。一方面説方向，年初的時候相當於做個選擇，年底的時候來看這個選擇做的對不對；一方面説好不好，不管方向選擇對不對，事兒是做了，那就看這事兒做的好不好。

到年底我們內部也在盤點，去年我們選擇産品，《蜀門》是最後選擇出來的結果之一。當時還有幾個不同方向的産品，有的是比較輕度的，有的是特定類型比如偏二次元的，現在來看，重度産品更強調大的交互，以MMORPG為典型代表，這一年它的趨勢性非常明顯，依舊是所有類型中受眾接受度最高、最為主流的産品，從商業角度講也是比較好的一個類型。

MMORPG還沒發展起來我覺得只是一個階段問題，手機還沒發展到那個度，支援還沒到。而需求從端遊看的話很明確，80%的份額都是MMORPG，到手遊上這個不應該變掉。

那為什麼之前卡牌比較好起來，因為卡牌更偏向於輕度。從方向的選擇上來講，我們選擇了做重度的MMORPG産品是沒錯的，如果我們還是選擇做輕度的卡牌的話，很可能被淘汰掉，或者被壓製成一個沒有大的想像力的公司，那其實是一個很難受的事情，可能得尋找新的類型産品，要不然就只能變成賺快錢，但持續性、規模、利潤空間都差很多。

龍虎豹：剛説的都是對的，那試錯的有麼？

方師恩：錯的選擇的話，二次元我們嘗試過，但這個不是説二次元方向本身怎麼樣，今年有不少二次元産品成了。是要看你能不能hold住，你hold不住的就不是你的菜。比如戰艦題材，你不要看人家説做這個好賺錢，就也跟著去做，其實所有這個類型的産品都合起來，可能都沒有《戰艦帝國》一款賺得多。

如果你要做一個領域，第一你要真正看得懂看得透，第二你得全力的壓進去，從另一個層面來説，如果你只是想要試一下，在這樣的行業下九成九是失敗的，那之前的投入都是浪費，又何必要投入。

龍虎豹：這樣來説，你是不打算用小打小鬧這種方式來磨合團隊了?

方師恩：對， 磨合團隊還是要，但不是用小産品來做，而是高舉高打。這樣的想法在公司成立的時候我就有，不過沒有現在這麼清晰和強烈。

這一年折騰的過程中小打小鬧的産品也稍微去試了一下，因為做的過程是沒有想得這麼清楚的，但最終進一步驗證了我全力以赴去做一款戰略級重度産品的想法。你真正投入進去，就會向著期望的方嚮往前走，它只是快慢的問題。

龍虎豹：是不是我可以這麼理解，從公司戰略上來説，通過2016年這一年的經歷，基本上把方趣未來的核心定位在MMORPG為代表的重度産品上？

方師恩：對，當然也會有拓展的類型，比如SLG，但基調都是很重的。“重”體現在産品層面上重玩法、重交互，運營層面重用戶運營和市場品牌，以及為了支撐起來這些所做的事情。我舉個例子，我們花了很長為《蜀門》專門開發了一款社區應用，整合了官網、論壇，後續拍賣行、遊戲活動資訊等也會加入進去，讓用戶在不玩遊戲的時候，只要打開應用就能進行交互和了解基本資訊，一般遊戲不會開發一套這麼重的東西。因為我是真地想把用戶沉澱下來，後續獲取用戶的成本肯定是越來越高，能努力的就是怎麼把用戶更好地留下來。好不容易得到一個用戶，那就不能讓他輕易流失，要讓他真正沉浸在這個遊戲世界裏面。産品層面，我們在和研發公司合作的時候，每週有一半的時間得去那邊，我和研發的老闆就好像兩個聯合製作人，各管一塊擅長的。他擅長系統、數值架構，我對用戶體驗、UI、細節、玩法怎麼打動用戶比較在行，相當於兩個人互補做這樣一件事。這樣做一個是大趨勢，産品必須這樣去打磨才能做得好，另一方面兩個當年端遊的老兵一起來做這樣一件事，其實效率已經很高了，互相之間基本沒什麼好爭論的，提一個話題大家的想法都很契合，只要討論怎麼做好這方向就行了。龍虎豹：年初我們説過一句話是現在的團隊要考驗的是全方位的能力，當時你也表示了認同。那麼這一年下來，方趣是否經受住了這個全方位能力的考驗？方師恩：因為現在《蜀門》還沒有上，考驗還説不上，我現在只能説是盡可能搭建了一個比較全方面的團隊。另外從年底各大獎項我們得獎情況來看，其實也能看出我們與外部合作的能力、品牌能力。我們現在的運營和市場其實是過剩的，一般公司不會組建這麼一個豪華的團隊，但要高舉高打盡可能做到最好，這些都是應該要去投入的。把産品打磨到最好，用戶服務到最好，把品牌打出去，和渠道、媒體的良好合作導入用戶。這個可以説是最小意義的全方位的能力。從大趨勢來講，現在産品的頭部效應越來越明顯了，用戶會變得越來越集中，那可能市場上剩的産品越來越少，公司手上有的産品也會少，相應産品的生命週期線會越來越長。相對來説，越重的産品越容易出現長尾效應。端遊時做好一個産品，可以十年八年都保持良好營收，手遊也是可以有長生命週期的，只不過延長生命週期的方式會有所改變，可能迭代要更快，一代、二代、三代的推出要比端遊快一些。産品生命週期要做什麼？維護品牌、維護用戶，把這個作為目標之後，我們的全方位能力都圍繞這個大目標來構建。産品品牌是必須要做的，另一方面是在與渠道合作時，比如説硬核聯盟、小米，他們之所以給《蜀門》“最受期待遊戲的”獎項，和大家理念上的契合是非常有關係的。手機廠商他們也不希望自己的手機用戶只是體驗一下、消費一下就卸載一款遊戲的，我們也想讓用戶沉浸在我們的遊戲中，因為大家的目標都是給用戶提供長期服務，雙方更容易達成合作。包括渠道、媒體的合作，樹立起産品品牌，告訴用戶我是會努力朝著這個方向來做的，年後在測試和推廣的時候，希望依靠口碑把用戶吸引進來，因為成本越來越高，單純靠買量肯定是不行的，口碑經營必須做起來。龍虎豹：這裡細問一下，因為獲取流量的這個能力對於創業團隊來説，其實是個門檻，而且還不輕。方趣的團隊是如何組建的？方師恩：流量來源其實就是分為三大類型，第一類是渠道，可以説最大的類型，而且相對來講前期成本會低一些，第二個類是買量的，直接做廣告採買，第三類是用戶口碑，通過內容行銷把用戶吸引過來。這三類我們會努力都去做，渠道方面《蜀門》已經獲得了基本認可，只是等産品調整到尾和啟動上線，這方面算是獲得了階段性的體現。品牌方面《蜀門》現在預約了已經大幾萬用戶，這是我們産品還沒上線也沒做大規模品牌投入的時候，通過做品牌和用戶經營逐漸吸引過來的，實打實通過手機號、QQ能聯繫到的，把他們沉澱在微信公眾號裏官方APP裏。現在産品還沒上線沒到展現成績的時候，但也可以看出團隊的成熟度。我們的團隊就是從《蜀門》端遊一路做到現在的，這個品牌可以説非常熟悉了。龍虎豹：那這三類獲取流量的方式咱們有沒有一個比重分配？方師恩：主要依靠品牌也就是用戶口碑，拉動其他兩塊來做。每個公司確實三塊都會去做，但要有一個主導，品牌、買量和渠道這些其實都是相互反哺的關係，大家走的路線不一樣。龍虎豹：其實説到品牌，可以説也屬於市場範圍之類，今年對於市場部門的職能大家有些爭議，老木之前説覺得對於行業來説市場部門已經是個雞肋。你對市場部門是怎麼定位的？方師恩：做市場特別是品牌市場，這個團隊一般公司養不起。如果這個局你沒有組得相對整齊，沒有想做高舉高打，這事情基本是做不長久。所以我覺得老木也想得很清楚，我不是要做大産品大品牌的時候，我不需要喊口號我為了做品牌怎麼樣。或者説這個事應該衡量公司和團隊自身的狀態、産品的狀態、行業的狀態，再決定做什麼樣的事情。我成立了這樣一家公司方趣，做了《蜀門》這樣一款産品，我如果不做品牌是非常浪費的。你看老端遊IP，大家都在喊初心、十年經典，這些東西圍繞的就是這個産品的用戶和品牌，做用戶和做品牌這兩個相輔相成。如果不是我拿了《蜀門》這樣一款産品，要做高舉高打，我也不一定會去做品牌，反過來，既然我拿了，那品牌就是最重要的，所有其他事情都圍繞這個來。龍虎豹：那具體到方趣現在做品牌，《蜀門》是現在能到的為數不多的端遊IP，但它是個小成産品，不是個大成産品，在品牌上有缺陷，不是那種喊個名字用戶就能來的，這點怎麼彌補?方師恩：我們的策略不是説彌補，而是怎麼去展開，分成三個階段：第一個階段是老用戶的激活，圍繞情懷展開。因為蜀門歷史上有8000萬用戶，2009、2010年的時候，是這個産品量最大的時候。找到這些老用戶，以及大量落在《蜀門》私服裏面的用戶，讓他們幫我們二次傳播。官方來做傳播是遠遠不夠的，很多時候要依靠用戶，激活這部分老用戶，沉澱在我們的用戶矩陣（包括遊戲社區APP、公眾號、qq群）裏。並且這對研發也有幫助，前期能通過與他們的交流更好地把産品打磨成核心用戶認可的，這是第一階段最重要的事情。我們覺得第一階段，做夠10萬用戶就已經是很好的種子。第二階段是用戶真正進來，比如通過大規模測試，一直到産品第一次公測，開始做用戶轉化。這個階段講産品，好玩在哪，保留了哪些經典，又加了哪些東西進去，做了適合手機這樣的平臺的調整。這個階段導進來的用戶應該還是對《蜀門》比較有感情的用戶，這樣已經能讓産品達到一個比較成功的高度了。第三個階段是用戶的拓展。《蜀門》8000萬用戶裏面，可能其中80萬是最核心的用戶，我們第一階段爭取。後面階段的1000萬用戶在第二階段爭取，剩下的7000萬用戶是很泛的用戶，可能當年只是看到《蜀門》就進去看了一眼，對這些用戶來説講情懷、講産品已經不夠了，要去用更大眾化的、泛娛樂的行銷來拉動他們，比如請代言人、與影視的合作等等。所以我們不是彌補品牌的角度，而是《蜀門》這個IP就擺在這邊，它的IP能直接影響的盤子有多大就是多大，我們只要盡我們的能力把能影響最好，把擴散盡可能做大。龍虎豹：在你的預期中，這個産品的利潤應該是什麼級別的？方師恩：這個的話，可能和團隊定位有關，我們的團隊結合《蜀門》這款産品，能把它推到幾千萬流水，這是産品的承載能力。龍虎豹：關鍵是幾千萬的問題。方師恩：大幾千萬。我們定了一個最高目標，也定了一個穩定的目標，按穩定目標算下來一年也是幾個億的挑戰目標。我參與的《少年三國志》最高月流水就是過億的，現在也穩定在大幾千萬的水準。《蜀門》的好處是有基礎，《少年三國志》硬造出來的。一方面方趣是創業公司，我要往下走，但是本身的IP品牌會往上卷，所以目標翻一下定了個大幾千萬。從現在的進展和行業情況，如果各方面努力是有可能實現的，除了大廠自己的主打産品之外，《蜀門》這個産品不管是美術、玩法上，都是有足夠的競爭力的。這是一個比較現實的目標，不是喊口號。龍虎豹：單就産品，明年你的路可能和別人的路不一樣？別人説今年有一個産品怎麼樣，明年有一個産品會續上。方師恩：因為這個事情，我職業生涯的前邊幹過很多次了。今年做一個項目，明年就下去了，運氣不好下半年就下去了，這樣的事情我幹了13年。現在想追求長久點的，不要總是找下一個在哪，怎麼延長産品生命週期，不是説這個産品活兩年，我希望是活8年、10年的。龍虎豹：現在就一個《蜀門》，沒有做産品儲備？方師恩：我的目標就是把它打造成有足夠品質、足夠的高度的産品，我期望的流水目標在這，再做別的事情，都是在削弱我達成這個目標的能力。這個時候，就是要耐下心來，把産品的每個細節做好，保證《蜀門》的成功。一開始我對《蜀門》的想法是做到中成或小成，但準備到現在，它的底是抬起來的，《蜀門》就是大成和中成的産品。如果你對一個事情有這樣一個判斷，自然不會把精力耗到其他小的地方上去。所以我也有準備別的東西，但是都是準備，並不會佔據我真正的精力來做。我要保證《蜀門》的必成。龍虎豹：畢其功於一役，可能有這麼説有點過，不過你有沒有B計劃，萬一沒有成功的話……方師恩：你如果説從另外一個産品立案來説，暫時還沒有落定的。其實這個問題問的最多的不是媒體，是投資人。投資人問，那你的B計劃在哪，産品在哪。從我現在的角度來説，我判斷《蜀門》能成功，那我不可能做B計劃，因為是在削弱我的A計劃。這也就是從內部和外部考慮的一個差異，我們內部來算成績概率不是説一個A産品、一個B産品，A有70%以上B有30%加起來可能就有100%概率。我們是靠《蜀門》一個産品的概率本身足夠到90%，就沒有必要用其他的産品。外部算這個概率肯定是用另外一種不同的方式算。如果非要説ABC計劃的話，《蜀門》有幾種不同成績的概率，在我們認為能做的水準之上，那不同成績的不同概率就是我的ABC計劃。