過去幾年，受疫情影響，更多企業尋求向線上轉變，這對每個直銷企業來講都不是一件容易的事，但從那些已經進行線上渠道嘗試，並邁出堅實一步的企業來看，這是直銷行業所需要的。正如如新首席執行官Ryan Napierski所説：“這樣的顛覆，是行業繼續蓬勃發展所必須的。”

　　傳統與傳承

自1984年成立以來，如新一直是直銷行業中美容和個人護理領域的代表之一，致力於提供簡單、有效的個人護理産品。1990年，如新向美國之外擴張，接下來的32年裏，它成長為服務於近50個國際市場的跨國直銷企業。在國際市場不斷獲得業績增長之後，如新于1996年上市。Nu Skin首席執行官Ryan Napierski自1995年以來一直在公司內擔任職務，經歷了近30年的發展和變革。他對如新的過去、現在和未來的態度來源於兩個角度——傳統和傳承。

“我總是談論品牌的傳統與傳承。”Ryan Napierski説，“我們想傳承過去，但我們又想以某種方式拋棄過去留下來的東西。那些永遠不會改變的東西，是我們的使命，即通過銷售如新的産品，讓人們有能力改善生活；不變的還有我們的文化，為人們提供更多機會；作為一家直銷行業公司，我們比以往任何時候都更具使命價值。”

如新保留了品牌的“傳統”元素——最初的使命、産品理念、商業機會和以目標為導向的文化，但也在認真審視任何不再符合公司願景的所謂“傳統”的東西。

　　如新的2025願景

將一個已經發展得根深蒂固的企業變成一個擁有新增長且在新領域成功的企業，需要一個強大的戰略。Napierski和他的團隊正在實施一項轉型計劃：Nu Vision 2025（如新2025願景戰略）。

“如新2025願景，是如何重新定位一家有38年曆史的直銷公司的全新戰略。”他説，“我們的願景已經從成為全球領先的直銷企業轉變為成為全球領先的綜合美容和健康公司，這得益於我們充滿活力的事業平臺。作為一家上市公司，我們歷來以市場渠道而聞名，這就是直銷，而我們的2025願景，將圍繞為客戶提供的産品價值展開，這一點非常重要。”

如新2025願景將圍繞三個戰略展開：

第一，個性化美容和健康戰略，利用如新的智慧和互聯設備來獲得更好的消費者洞察力，以創建更個性化的解決方案。

第二，以會員驅動的社交商務，這是一個不斷發展的直銷渠道，這是涵蓋全球經銷商的銷售體系。

第三，完整的數字生態系統，它支援如新如何通過技術手段為客戶和各分支機構提供服務，其中包括兩個新的應用程式：一個面對客戶，另一個面向全球各個分支機構。

“如新2025願景”將是如新如何應對直銷行業面臨的變革，併為未來的不確定性作好準備。

“直銷行業正處於低迷的時期，這反而讓我興奮。”Napierski分享道，“低迷的環境無法提供更多機會，對業務造成損害，人們對此感到擔憂。但我認為，對於那些對未來有真正強烈渴望的公司，希望為我們的客戶增加更大價值，這些客戶是我們産品的消費者，更是我們的事業合作夥伴。做顛覆過去的事情是令人興奮的，現在的低迷給了我們一個新的發展機會。”

　　把美容與健康融為一體

如新正努力通過公司的網際網路應用和數據，把美容與健康融為一體，從而超越所有競爭對手。

Napierski解釋：“雖然消費者可能會在網站上購買，但他們是在經銷商的推薦下購買的，然後我們的應用程式會幫助他們學習並指導他們。這是直銷的真正優勢，不像其他美容用品僅僅是銷售，消費者可以有專屬的顧問幫助他們，了解他們具體的美容和健康需求。”

“我總是告訴我的孩子，焦慮和興奮是同一種情緒，只是感知不同。”Napierski説，“我希望企業真的能將顛覆視為機遇，肯定會有焦慮的過程，但如果我們正確地設計它，就會帶來更多令人興奮的效果。”

隨著網際網路應用的推出、新産品的開發以及公司對整個行業未來的堅定願景，在全球擁有超240000家分支機構的如新，正在創造新的能夠留給後人傳承的“財富”。