如涵孵化新業務 嶄新戰略思維讓“影響力”創造更多可能

近日，如涵宣佈推出KOL孵化相關的新業務，包括如涵星課堂（系統化的孵化課程）、愛種草（針對KOC行銷服務的小程式）、KLB（連接品牌和KOL共同創造方案）和BeBoom（紅人內容資訊系統）。

而如涵控股創始人馮敏在接受界面新聞等媒體採訪時表示，如涵接下來重點做兩件事，一是去創造和增加更多的影響力，第二是讓影響力的變現效率更好。

基於上述目標，如涵已經採取了一些確切的動作改變戰略。一方面，公司將轉向平臺模式為主的發展模式，同時推出上文所述的付費業務；另一方面，在網紅培養上，將重點以“青訓模式”孵化更多不同平臺的紅人。

以下為採訪摘要：

問：如涵現在的平臺定位是什麼？是一個服務型的平臺嗎？

馮敏：我們現在對自己的定位就是成為服務優秀品牌的最好的合作夥伴，通過我們的影響力，幫助這些品牌被受眾群體知道，為他們創造好的內容，實現銷售。

問：在網紅培養上面，不同的機構可能會選擇不同的模式，你怎麼看待如涵的模式？

馮敏：我們現在其實也是多種模式在同時進行。最重要的模式應該是青訓模式，我們會把自己看成一個學校，或者是一種類似于俱樂部的經營方式，所有的KOL都會成為俱樂部的成員或者球員，他們從青訓體系中成長出來，這一定會是我們比較重要的組成部分。

當然我們現在也有轉會機制。在紅人需要做商業化的時候，用簽約或者轉會的方式，用如涵的商業化能力和他們進行配合。同時也會通過臨時性的、相對鬆散的方式進行短期合作。以上三種方式都有，但青訓模式是我們過去幾年做的比較多的，而從去年開始逐漸成熟的是轉會模式，剩下的部分就是臨時性的合作。我們的重點是前兩種方式，其中青訓模式下的紅人佔比達到70%以上。

問：能否詳細解釋一下轉會模式？

馮敏：比如紅人在某一個平臺已經有了較大基數的粉絲，TA背後的支撐團隊可能有自己的獨特內容，但缺少商業化的能力，如涵積累了比較多的品牌方、供應鏈資源，我們之間就可以簽訂一個合約，用轉會費這樣的形式，為他們提供團隊和商業化。

問：如涵的紅人目前其實是在多平臺發展的，但是平臺之間其實差別很大，那麼，一方面對於紅人來説，如涵的吸引力在哪？另一方面，對於平臺來説，如涵怎麼保證自己有較大的優勢促成合作？

馮敏：第一，我們選擇紅人首先是看TA自身的特點，根據本身的特點選擇不同類型的內容，比如如果紅人是以中視頻為主發展的，我們就肯定選擇B站和小紅書作為TA的發展方向。

第二是，我們做了這麼多年下來，發現本質上這些內容背後的構成分和審美是一致的，只是內容的表現形式變了。基於這些積累和沉澱，我們和平臺之間的溝通也是很順暢的。

第三點，我們很多紅人是在多平臺發展的，比如同時在抖音快手上面有百萬級的粉絲，也可能同時在微網志、B站、小紅書發展。這反而是我們的優勢。

問：那內部會劃分不同平臺事業部去運營嗎？

馮敏：我們內部是一個矩陣式的劃分，由從業務的流程來的，比如從內容生産、製作後期和商業化，還有比如按照直播等業務劃分，也有根據不同平臺去做的。

問：如涵的平臺業務進展是怎麼樣的，自營電商業務的比例發生了什麼變化？因為我們過去説是要往更輕的方向發展。

馮敏：平臺業務的增速非常快，遠遠超過自營業務的收入。這個增速快的背後，其實是兩方面的原因，第一個是市場需求，這兩年越來越多的品牌會把社交媒體包括KOL的投放作為他們品牌宣傳的重要組成部分。第二個是從戰略上來説，我們現在更多的不是自己做品牌，而是服務更多的品牌，這是我們未來商業化的主要方式。

問：從資本層面來看，如涵這兩年變動也比較大，你覺得公司這兩年最大的變化是什麼？

馮敏：我覺得這兩年如涵最大的改變是有了更多的積累和沉澱，做的事情會更考慮長期價值。長期價值就是做一切有積累的事情，而不是短期紅利。

問：你覺得市面上哪些事情是在追求短期紅利？

馮敏：有很多，比如説直播裏面賣假貨，包括代言一些不適合的廣告。所以我們在挑選每一個紅人去代理的廣告或是商品品牌的時候，內部都有很嚴格的測試。

問：如涵篩選紅人有一套標準或者機制嘛？是什麼？

馮敏：我們是有一套機制的，主要看中兩方面，一個是影響力，增長的速度，第二個就是商業化的效率。

原文連結：

http://ent.ynet.com/2021/06/03/3308503t1254.html