DRG/DIP醫保支付改革時代,怎樣推行醫院績效管理最有效?

DRG/DIP醫保支付方式改革三年行動計劃表明,DRG/DIP未來將全面覆蓋所有醫療機構。

DRG/DIP醫保支付方式改革三年行動計劃表明,DRG/DIP未來將全面覆蓋所有醫療機構。支付制度的變化,對醫院的戰略定位、學科建設、效益增長、績效分配等都提出了新的要求,尤其績效管理是醫院管理工作中的關鍵。

為什麼説醫院需要績效管理?

對於醫院來説,績效管理是醫院戰略落地的載體,是構建和強化醫院文化的工具,也是醫院價值分配的基礎,更是提升醫院管理的有效手段。要保證醫院持續健康發展,必須將發展戰略、優秀員工與精益運營有效地集合,而三者結合的關鍵在於“醫院整體效能和員工績效提升”。

績效管理和薪酬分配的目的絕不僅僅是對醫院已有的“蛋糕”進行切分,或是為這種分“蛋糕”的方法提供依據,而是通過分“蛋糕”的方法和依據使醫院將來的蛋糕做得更大。

DIP時代,怎樣推行績效管理,才能真正發揮績效的作用?

隨著“績效管理”這個管理工具被越來越多的醫院所運用,因績效考核而暴露出來的矛盾和問題也越來越多。很多醫院其實並未真正理解績效考核的要義,從而導致績效考核在實際操作中,不僅沒有發揮積極的作用,甚至起到了反作用,傷害到了醫院的正常管理和日常運營,影響到了員工的穩定性和醫院的整體績效水準。

以往的績效管理實際上是薪酬分配,説白了就是業績提成,是以“項目”為中心的,多開多收多提成,醫院和醫生皆大歡喜。但DIP付費模式下,醫保付費是以“病種”為中心的,以前的收入就變成了今天的成本,項目開的越多可能醫院未來就賠的越多。

也就是説,現在績效獎金分配方式,已經和DIP付費模式背道而馳了。

因此,我們需要關注在新的醫保政策及付費模式下,如何調動醫護團隊的積極性,在不損害患者利益的前提下,增加業務收入。

門往哪開,人往哪走。你強調什麼,你就考核什麼;你考核什麼,你就得到什麼。績效管理就是指揮棒,你指向哪,團隊就走向哪。但無論如何,績效變革已勢不可擋,及早準備,及時受益。

不同科室在績效分配過程中應採取不同的績效管理模式

1.臨床科室

臨床科室在職醫生的績效考核與分配主要是基於科室的工作量貢獻,其中包含基本工作量(如門診人次、出院人次、床位佔用日數)以及具有科室特色的工作量(如手術人次、科室治療項目數量等)。

經方案設計,醫院各科室基本業務量的計算方案相統一,即相同項目(如門診人次、出院人次、床位佔用日數等)的單位工作量績效分配值一致,保證了績效分配方案的公平性和客觀性,體現了多勞多得的分配原則。

對於臨床科室具有治療操作的特色業務量,按照價值點數法進行績效分配,鼓勵臨床醫生提升服務量的同時偏向治療性的醫療服務量,改善患者的整體就醫體驗,體現優績優酬的分配原則。

2.急診科

急診科室臨床醫生的績效考核與分配主要根據其每人平均工作業務量,業務量統計包含普通急診人次和搶救室急診人次,兩者按照一定的比例進行換算後統計。

當急診臨床醫生每人平均工作量低於既定的數據時,按照既定的每人平均獎金進行分配,保障急診醫生因專業特殊性而引起績效分配過低現象的出現,當每人平均工作量高於既定的數據時,按照一定的比例上浮每人平均績效分配數額,以提供臨床醫生的工作積極性。

3.麻醉科

麻醉科的績效分配是根據科室完成的麻醉例數及複雜和風險程度計算確定,參照運用價值點數法進行分配,麻醉科根據業務類型及風險複雜程度確定不同麻醉業務的點數值,財務績效部門根據醫院可分配人員經費額度及臨床科室橫向水準比較,麻醉科績效分配數據即由麻醉業務點數值與點數單位價格相乘所得。

4.兒科

兒科醫生的績效考核與分配主要根據其每人平均工作業務量,實現同工同酬,同時引入引入專科考核指標,如新生兒體重、月齡、患兒PRISM III評分等,根據收治病例的疑難程度進行加權。

5.行政後勤

基於RBRVS評估系統對行政後勤人員績效考核與分配。科學合理定崗,根據每個崗位的工作內容,制定崗位職責,選取能夠量化的指標進行考核,對於一些無法量化的指標,採用定性原則,根據程度進行分級,真正做到統籌兼顧,公平公正。進行“一崗一考核”指標與崗位的聯繫越緊密,考核結果越能充分反映每個崗位人員的工作狀況。

績效考核只有關注績效本身,充分發揮直接主管(科室主任)的主體作用,並融入到績效管理系統,才能為持續提高醫院整體績效水準發揮應有的作用。

  

◆來源 | 柳葉醫療

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