今天，大多數醫療機構都面臨著前所未有的挑戰。挑戰可能來自政府、來自醫保、來自媒體、來自患者。他們都期望醫療機構能夠以最低的成本，提供更安全和更快捷的醫療服務。對於單獨一家醫療機構來説，唯一的出路可能只有提升內部管理水準，一方面調動醫務人員的積極性，一方面改進工作流程的科學性，走醫院高品質發展之路。人員和流程，共同構成了現代醫院管理的兩大支柱，猶如車之兩輪、鳥之兩翼。

精益和六西格瑪，作為最流行的兩個流程改進工具，上世紀九十年代從製造業推廣到醫療業，如今儼然成為醫療機構的標配。針對目前大量粗放型管理模式和經驗型管理模式，精益和六西格瑪對症下藥，提供了大量精細化和數據化的管理方法。兩者合二為一，使得“精益六西格瑪”成為一個強大的管理工具。通過同時關注患者、流程、協作和數據，精益六西格瑪可以系統、持續地改善醫療服務的品質和效率。

兩大發明——精益和六西格瑪

讓我們先看一下什麼是精益和六西格瑪。

• 精益，起源於豐田生産方式，它的核心是從客戶的需求出發，充分尊重員工，全員參與，不斷消除浪費，追求完美。

• 六西格瑪，成名于美國摩托羅拉和聯信公司（霍尼韋爾公司的前身）也是從客戶的需求出發，通過一定的方法論（應用最廣泛的DMAIC – 定義、測量、分析、改進、控制）持續不斷地控制波動、減少缺陷。

二者的共同點在於：

1.倡導客戶至上理念。六西格瑪管理從提升客戶滿意度角度，提出了品質水準從三西格瑪到六西格瑪不斷追求完善的理念；精益生産從顧客滿意的角度定義價值流。

2.強調流程。六西格瑪管理採用DMAIC流程分析框架，強調辨別核心流程和關鍵客戶，通過一系列方法逐一實現持續改進。而精益生産通過識別非增值部分（浪費）來改進流程。

四大要素

▶ 客戶至上。根本目標是讓客戶/患者滿意。具體關注品質Q、時間T/速度和成本C，提供更好、更快、更省的産品和服務。

▶ 流程改進。就是通過流程的持續改進，來控制變異和消除缺陷，以及聚焦産品和客戶在各工作環節的流轉，來減少延遲和浪費。

▶ 團隊合作。通過改變人的行為和態度，使不同部門、不同層級、不同工作環節上的員工，高效分享看法，共同解決問題。

▶ 基於數據。要求所有決策都要基於數據，即判斷必須建立在事實的基礎上，只依賴直覺經驗或邏輯推理都是不夠的。

精益六西格瑪成功的應用實例

如今，精益六西格瑪通過DMAIC框架在國內外，都有很多成功的應用實例。

世界著名的梅奧診所，在流程改善中也在應用精益六西格瑪。曾任梅奧診所品質管理部資深主任的穆漢納德·赫扎拉，在國內以《在梅奧診所建立品質文化》（Building a Culture of Quality at MAYO CLINIC）為題，為大家介紹了精益化管理（Lean）和六西格瑪（Six Sigma）這兩種主要方法在梅奧診所流程改善中的應用。

美國IDEX集團2000年開始導入、推行精益以後，從2001年的七億多美元上升到2017年的十八億美元，股價更是大漲十多倍。美國田納西州通過改進自己的採購流程，每年節約3億美元的聯邦醫療保險和醫療援助項目費用，並且不會影響醫療效果。

在國內一些知名醫院如：四川大學華西醫院、浙江大學醫學院附屬邵逸夫醫院、上海交通大學附屬第一人民醫院、浙江省台州醫院都力推精益六西格瑪管理工作，且成效顯著。一家醫院通過合理運用精益六西格瑪管理，2018年上半年門急診人次增加12%，出院人次增長15%，平均住院日縮短0.98天，業務收入增加26%，管理費用減少13%。

實施精益六西格瑪的必要性

一直以來，在很多人的印象中，醫院品質好壞，一般多與這家醫院的醫生醫術是否高明、醫院服務是否到位、就診流程是否簡易等等。

其實，自從國內多家醫院實施六西格瑪管理理念後，反倒更讓大家明白和理解：從宏觀層面的持續改善，到微觀層面的精細改善，每個環節都需要建立一種“步驟思維”，並按照每個環節的需求和情況，運用適當的工具加以提升和改進。

品質是醫療行業的生命線，它的品質如何改善與管理，不僅直接關係到醫院品牌形象，也與客戶的生命安全息息相關。如果，您是行業從業者，您對品質知識抱有興趣，您希望系統地獲知知識架構和應用手段。歡迎大家觀看本週北斗學苑主題課程：《“30分鐘入門”基於精益六西格瑪的醫院高品質發展》。

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王丹老師 中國人民大學醫院管理研究中心執行主任

中國人民大學評價研究中心副主任、中國人民大學國家戰略與發展研究院研究員、中國醫院協會評審與評價工作委員會副主任委員、中國機構編制管理研究會理事、中國癌症基金會監事會監事、北京市醫院管理中心（原北京市醫院管理局）臨床研究方法學專家委員會副主任委員、北京市衛生經濟學會財經專業委員會顧問、國家衛健委公立醫院綜合績效考核與評價專家、公立醫院薪酬制度改革試點工作調查督導組成員、國家衛健委滿意度調查平臺設計人北京市醫院管理中心 “十三五”、“十四五”學科專項、人才專項規劃專家

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